矩阵型结构
总经理
产品部经理 产品经理A
研发部
生产部
市场部
财务部
人事部
产品经理B
产品经理C 产品经理D
组织部门化的基本形式
优点：
专业化分工；可跨越部门获取所需活动 资源可灵活分配 通过加强部门间的配合和交流，可有效克服职能部门间相互 脱节的弱点
缺点：
组织中的资源一旦不能共享，部门间就会产生矛盾 项目成员之间可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问 题，这同样会影响组织效率的发挥
组织部门化的基本形式
地域部门化Байду номын сангаас
研发部
财务部 总经理
人事部
法律部
日本市场部
中国市场部
韩国市场部
美国市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
组织部门化的基本形式
优点：
可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就 业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地 有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本， 也减小了不确定性风险
缺点：
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标 的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手” 式的人才成长
组织部门化的基本形式
产品或服务部门化
总经理 总经理办公室 法律事务部 研发部 A产品总经理
组织部门化的基本形式
职能部门化
总经理
人事部 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 总经理办公室
组织部门化的基本形式
优点：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才 能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目 标的实现
组织部门化的基本形式
动态网络型结构
独立的研发 和咨询机构 广告代理商
项目 管理 小组
制造厂商 代理销售商
组织部门化的基本形式
优点：
组织结构具有更大的灵活性和柔性 容易操作 组织结构可以进一步扁平化，效率也更高
缺点：
可控性太差 外部合作组织的临时性会给组织带来解体的危险
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供应部 经理
生产 经理 营销 经理 财务 经理
人事部
财务部
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理 营销 经理 财务 经理
组织部门化的基本形式
优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成 本
组织部门化的基本形式
流程部门化
优点： 组织能充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需 求能快速做出反应，易取得集合优势 简化了培训，易形成良好的学习氛围 缺点： 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门 间的利益冲突 权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的人才
组织部门化的基本形式
缺点：
企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺， 且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成 本过高
组织部门化的基本形式
顾客部门化
优点： 设立不同部门满足顾客各种需求 有效获得顾客的意见反馈 另外，企业可以不断发挥自己的专长，创造顾客需求 缺点： 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突 需要更多能与顾客协调和处理的人员 另外注意顾客需求偏好的转移对企业的影响