资源配置问题。要对人力资源、财务资源、资金资源进行系统的研究，实现组织资源和人力资源的匹 配，组织能力和个人能力的共同提高，提升领导力。
落实业务战略的保障措施及需要外界支持的事项。企业应认真分析规划的可行性，围绕战略规划目标 的实现，对若干重大措施作出部署和安排。
摘要
使命与愿景 战略目标
产品与市场
➢ 从上述三个方面的比较中找差距及产生这些差距的原因，明确下一轮五年战略的努 力方向。
表述方式：文字、柱状图、曲线、饼图、表格
注意事项： ➢ 第一部分即战略回顾部分内容以上述总体要求为准。 ➢ 以下内容和格式仅提供分析思路参考，除特别说明外，各企业可根据实际情况自行选择。 ➢ 细分行业的选择要适中。
基本原则 集团及各企业的工业增长速度要按照“争20%保18%”安排。
资本经营和产品经营双轮驱动作为新的战略举措，加大投资、并购和内部整合力度，寻求新的业务增长点。
要强化对标管理，跟踪对手的变化，加强与主要竞争对手的比较与分析。
要加强投融资体系建设，为集团及企业发展提供资金支持。
要深化营销变革和品类研究，实现营销创新和品牌提升。
核心竞争力
资源、能力和核心竞争力是构 成企业竞争优势的基础。资源 是企业能力的来源，能力是核 心竞争力的来源，而核心竞争 力则使竞争优势的基础。
包括但不限于企业的资源获取 能力、经营决策能力（如对各 业务板块的管理能力、协同能 力、成本控制能力、对新业务 的发掘能力等）、自主知识产 权与技术控制能力（包括专利 、发明专利和专有技术）、品 牌与注册商标、自主创新能力 、企业治理能力、企业文化和 可持续发展能力等。
竞争对手的竞争优势与劣势
竞争对手能否有效执行战略，取决于拥有 的资源和能力。
为辨别对手优势和劣势，需尽可能收集其 最近的关键业务数据，如销售量、市场份 额、毛利、现金流等，也可通过客户、供 应商等获取第一手资料来增加对竞争对手 的了解，如对手财务状况等。
参照各公司实际情况，确定重点关注指标 ，建立标杆管理体系
总体要求、指导思想和基本原则
总体要求 体现战略性。对“十二五”期间企业发展的战略定位、发展方向、发展目标等重大问题进行统盘思考和总体规划，充 分体现规划的战略引领作用。
体现前瞻性。准确把握“十二五”时期企业内外部环境的变化趋势和阶段性特征，正确把握所处行业、领域发展动态， 对“十二五”的业务发展战略作出前瞻性安排，提出具有竞争力的目标和措施。
竞争对手战略
包括愿景、战略目标、业务战略、市场影 响战略等
搞清对手战略后，回答： ➢ 对手在市场上追求的目标是什么？ ➢ 同我们相比，有什么区别？ ➢ 对手的行动动力是什么？
竞争对手的战略行动与措施
成功预测对手的下一步行动是竞争分析 中最难也是最重要。
分析中，避免出现以下错误： ➢设想对手会继续按过去方式操作； ➢错误理解本来能够表明对手转移重 点或当前战略的信号； ➢过分强调对手的财务资源、市场地 位和战略而忽略其无形资产，如管理 团队。
编制“十二五”业务战略的重点
业务战略重点
将本企业现有领域、现有产品分析透彻。按照市场变化和竞争对手的变化，围绕着核心业务，现有领 域能否保持或做到国内领先，如何打造或继续保持国内第一品牌？现有哪些领域是要聚焦，重点发展？ 哪些是要淘汰的？竞争策略和差异点是什么？新产品如何开发？如何上量？
围绕疾病谱和市场用药格局的变化，围绕企业现有业务领域，系统的、积极的研究未来新业务领域的 进入原则、方法。从市场、从竞争对手变化的策略和机会，来分析、研究我们的目标领域在哪？何时、 何法进入？
外部环境分析结论
机会
1. 2. n.
威胁 1. 2. n.
关键外部因素
相关措施
二、 企业能力与资源分析
内部分析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ财务状况
分析方法：比较分析、趋势分析 、因素分析、比率分析
主要指标。四方面的比率： ➢ 偿债能力：流动比例、速 动比率、现金比率、负债 比率利息收入倍数等 ➢ 运营能力：应收帐款周转 率、存货周转率、流动资 产周转率、固定资产周转 率、总资产周转率等 ➢ 盈利能力：毛利率、营业 利润率、总资产报酬率、 权益报酬率、每股利润等 ➢ 发展能力：销售收入增长 率、营业利润增长率、增 利润增长率等
对外投资并购是未来5年内的重点工作。在2011-2015年业务战略中，各个企业要把资本经营和产品 经营双轮驱动作为新的战略举措，积极、系统的研究国内医药市场投资并购趋势和策略，制定出与企 业业务战略相适应的投资并购战略和原则，使投资并购在以战略为引领的目标下，实现各个企业的跨 越式发展。
商业模式。商业模式就是和谁竞争？怎么竞争？怎么分配资源？怎么赚钱？战略要求我们能找到一个 可复制、能持续增长的商业模式。这就要求我们认真分析研究商业模式，积极探索新的商业模式，如 何实现“产品+品牌+增值服务”的盈利模型？
战略回顾综述 内容要求:
➢ 用少量篇幅介绍公司在2006－2010年的经营业绩、产品和业 务组合、市场拓展、发展轨迹，外延式扩张等,并对上一轮五年战 略作评估，并提炼出关键成功要素。
注：
与战略目标比较分析
2006-2010年关键财务数据
单位：万元
说明： ➢ 表中已列出项目为必填，可自行增加项目。请以折线图的方式图示各主要指标的变动轨迹。 ➢ 各项主要财务指标如果各年有较大幅度的波动，请分析原因。 ➢ 复合增长率是一项指标在特定时期内的年度增长率，计算方法为总增长率百分比的n方根，n相等于有关时期内的年数。
战略机会描述
公司使命、愿景和核心价值观
•使命
•“公司为什么存在”
•愿景
•“公司的发展目标 是什么”
•价值
•“公司指导行为的 基本价值是什么”
– 阐述一个组织存在的理由 – 描述持久性的现实 – 不受时间范围的限制 – 对公司内部和外部人员都适用
– 一个明确、富有挑战性的，而又可实现的远 景目标宣言，陈述公司的发展目标和对未来 的积极看法
指导思想 以科学发展观为统领，进一步解放思想，与时俱进，高举“打造具有国际化能力的品牌医药集团公司”的旗帜，以市 场变化为导向，以客户心智模式为中心，以营销管理为龙头，调结构、转方式、抓协同、促发展，继续聚焦主业，强 化专业化能力，着力差异化竞争，适时进入新领域，探索创新，自我加压，改革求变，锐意进取，实现个人能力和组 织能力的提升，物质财富和精神财富相互促进，为实现再造一个“新北药”打下坚实的基础。
2011-2015年业务发展战略
使用说明
• 各公司业务战略的内容必须符合5月8日下发的北药集团办字 〔2010〕12号《关于做好 “十二五”业务战略编制工作的通 知》要求；
• 本模板仅提供战略框架，并非标准化模板，各公司可以根据 实际情况进行删除、添加或修改；
• 针对模板中的部分内容，各公司可参照示例自行组织。
体现创新性。“十二五”业务战略要在推进企业转型、营销模式等方面有新思路、新举措和新突破，紧密围绕增强企 业自主创新能力和培育企业核心竞争能力，着力体现规划的新意和特色，全面提升规划的内涵。
体现实践性。立足与前期企业自身的发展基础，紧密结合本企业所面临的发展环境和“翻番’要求，认真分析企业自 身优势和资源现状，提出切实可行的发展目标、任务和对策措施，确保战略规划的权威性和可操作性，确保战略思路、 发展目标和具体措施落到实处。
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内部因素分析结论
优势
1. 2. n.
劣势 1. 2. n.
关键内部因素
应对措施
三、SWOT矩阵
O： 外部机会
1 2 3（列出机会） 4 5
T：外部威胁
1 2 3（列出威胁） 4 5
S：内部优势
1 2 3 （列出优势） 4 5
SO战略
（利用优势把握机会）
ST战略
（利用优势回避威胁）
W：内部劣势
竞争成本分析
成本分析的任务是：关注自身与竞 争对手的成本差异，逐项比较公司 与主要竞争对手的成本，从而了解 那些是产生竞争优势的源泉。
主要工具是波特的价值链分析法， 确定研发、生产、营销、发货、以 及产品或服务的支持过程中的各相 独立活动、功能和业务流程。
价值链分析时，把企业内外价值增 加的活动分为基本活动和支持性活 动。并非每个环节都会创造价值， 特定环节上的可创造价值的活动就 是价值链上的“战略环节”，企业 在这些方面上的优势就是需要保持 的竞争优势。
竞争对手分析 ➢ 竞争对手基本信息 ➢ 竞争对手战略 ➢ 竞争对手战略行动与 措施 ➢ 竞争对手竞争优势和 劣势
主要竞争对手分析
竞争对手有哪些？
竞争对手定义：在当 前市场或别的市场销 售相同或类似产品或 服务的任何人都是公 司的竞争者。为便于 分析，一般选择三个 左右有代表性的对手 进行跟踪和研究
（此处n＝5），公式为：(2010年数值/2005年数值)^(1/5) - 1
重点产品与重点区域分析
列表分析公司2008-2010年重点产品在重点区域的销售收入
单位：万元
注：各公司可在以上表格的基础上增加战略预算与实际完成率，同时针对差异 原因进行说明
与主要竞争对手和标杆的比较分析
总体要求：
▪ 明确公司国际或国内主要竞争对手和对标企业，并就以下内容进行 比较分析： ➢公司与国际、国内竞争对手和对标企业在体制、机制、地域、 资源控制能力、管理、人才、技术和研发、营销等方面的比较 分析。
识别几种不同的竞争 者 ➢ 重点竞争对手 ➢ 直接竞争对手 ➢ 间接竞争者
常见错误： ➢ 过分强调目前或 已知竞争者，忽 略潜在的 ➢ 过分强调大的而 忽略小的竞争者 ➢ 忽略潜在的国际 竞争者。
如何分析竞争对手？
竞争对手基本信息
包括产品、服务、经营区域、员工、销 售额、市场份额、盈利能力等
为提高可读性，建议以表格形式进行描 述
– 描绘最基本目标、发展重点和对未来的期望