2020/7/25
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97年47.6%，98年61.43%，99年67.1%，2000年76%， 2001年70%！。经国家权威机构评估，2000年初格兰 仕的无形资产已高达101亿元。2001年格兰仕微波炉入 选首批"中国名牌"。格兰仕在行业中的绝对领先地位 使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨 迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
格兰仕企业发展战略分析
一、基本事实
（一）、公司简介 （二）、公司经营观念 （三）、公司目标
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（一）公司简介
广东格兰仕企业（集团）公司
）公司是一家以微波炉、空调为主导产业，以小家电
为辅助产业的全球化家电生产企业。总公司面积约60 万平方米，现有员工13000多人，大中专以上人才占职 工总数的28％以上。1993年投入微波炉行业以来，实 现了经济效率的连年持续增长，2000年销售收入58亿 元，并晋升"中国外企纳税百强榜"； 2001年实现销售 收入68亿元。
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三、主要问题
1、目标定位不妥：
3—5年做精、做透、做 大空调，使空调成为主 导产品。即：实现微波 炉为主导产品向空调为 主导产品的转变，这一 点与企业目前的策略不 符。
2、资本营运能力差， 发展缺乏后劲。
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四、战略选择
方案一：进行有效的公司制改革， 进一步拓宽融资渠道，如考虑上 市。在此基础上进行国际化、多 样化经营。重点发展空调生产。
优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。
缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
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四、战略选择
方案二：在原有小家电行业上发展，做 透小家电，在小家电上进行多样化经营， 保持已有的垄断地位。空调不作为主导 产品。
优点：适合企业实际情况。 缺点：缺乏进取精神。 本战略小组建议：选择方案一。
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格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993 年试产微波炉1万台，在短短几年间，迅速成长为世界 微波炉行业的龙头企业。1999年启动年产能达1200万
台的超大规模生产基地。至2001年，格兰仕已经连续7 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂 冠，市场份额节节上升，95年为25.1%，96年34.5%，
3）品牌效应 4）有成本领先策略成功
的经验
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二、SWOT分析
（二）、劣势: （Weakness）
融资渠道的局限—— 主要自己积累、实物 融资。
缺乏大家电经营的经 验。
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二、SWOT分析
（三）、机会： （Opportunities）
1、70%的产品销售国 外，随着WTO的加入， 进入国际市场的机会进 一步增加。
起来，但我们将竭尽全力让您的劳动成 果更有价值。
2020/7/25（三）公 Nhomakorabea目标微波炉世界最大生产供应商。（已实现） 在3--5年内成为世界最大空调生产供应商。
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二、SWOT分析
(一)、优势 （Strength）
1）国内外有比较成 熟的营销网络
2）在小家电行业科研能 力强，对其他进入者可 形成技术壁垒。
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从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证 及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证 后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋 等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉 日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南 美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%， 全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛 提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强 之一；2000年达到1.5亿美金；2001年突破2亿美金。
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2000年9月，格兰仕携20亿进军空调 制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规 模支撑到800万台，创建微波炉之后的第
二个世界级生产制造中心。格兰仕空调 定位于“全球最大空调专业化制造中 心”，高起点快速切入市场。
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（二）公司经营理念（使命）
格兰仕宗旨： 努力，让顾客感动！ 格兰仕经营理念：我们没有能力使您富
2、 随着居民收入水 平的提高，有效需求增 加。
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二、SWOT分析
（四）、威胁： （Threats）
1、空调行业竞争对手众多、力 量强大，且空调利润很薄，生 产能力相对有效需求过剩，对 新进入者存在进入壁垒。
2、微波炉的成本优势可能会随 人工成本增加逐渐消失。
3、在国内销售的微波炉利润每 台仅为1元，影响资本积累。