管理者和领导者案例管理者和领导者案例我们来看看领导者对一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：?这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。

?小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。

?他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。

?凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。

?请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及“向自己发誓”等等。

正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。

?领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立公司的共同远景，并且知道如何制定战略以实现公司的远景。

他们是沟通高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让公司所有的员工以及公司的相关利益者都了解并相信公司的远景。

他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。

??◆ 什么是领导?领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。

——彼得·德鲁克?我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。

关于领导者的普遍概念是：?领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。

一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。

?领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。

实际上有很多的职位和权力的持有者并不是领导者。

?领导者不是天生的，领导者技能可以经过后天训练和实践获得。

尤其是在现代高度发达的教育社会里，希望成为一个领导者是完全可以做到的。

?在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用——不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。

关于领导者的著名论断不少，请看：?美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。

而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。

”同样身为总统的理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。

领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。

”?GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。

”?美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。

他有句至理名言:“不要去做可以交给别人做的事情。

”?美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则:交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。

松下幸之助说:“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。

”?英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。

其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。

我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。

”领导不是目标，而是过程。

换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导是一个进化的概念。

他应当能为公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一；此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识，朝组织的目标迈进。

?领导和管理都只是公司为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。

这即使对那些伟大的领导者来说也是一样的。

领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。

?一个好的领导者不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激-情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起的。

一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，只有当他们与精力、激-情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起时才有可能成为一个好领导。

?领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的'整个社会体系一样。

在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做“文化”。

领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。

当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。

蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。

而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。

作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。

领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。

?真正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。

他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。

他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所在。

这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。

这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。

?总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。

??◆ 管理者与领导者的区别?领导补充了管理，但不能替代管理。

——约翰·科特?管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。

如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。

而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。

领导者是相对于变革而言的。

当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。

日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。

而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。

在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。

?领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。

?管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。

他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。

他们不能启发任何人；?相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。

?不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。

只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。

?管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。

?一个管理者仅仅是权力的载体。

在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。

只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。

?不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；?而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。

领导者以富于个性和积极的态度对待目标。

?为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。

管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。

为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。

?管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。

领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。

?由此可见，领导者与管理者的差别何其大！管理者与领导者的区别2015-11-01 21:26 | #2楼在管理学上，管理一般被定义为计划、组织、指挥、协调和控制。

管理曾被简单认为就是主持或负责某项工作，其实，管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；同时，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

在组织中，管理是指在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。

彭杰老师表示，管理通常是通过领导实现的，一般将组织或部门的主要管理者称为领导。

领导过程的本质就是率领下属实现组织目标的过程，包括处理好人与人的关系，特别是上下级关系。

领导工作的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策，为本组织本部门的工作指引前进的方向。

在实际工作中，领导不仅仅承担管理职能，还承担业务职能，比如业务指导、参与谈判等。

对于一个组织来说，业务发展是组织存在和发展的前提，于是领导不得不把更多的精力放到企业的经营运做上，从而出现了领导重视业务发展而忽视管理的现象。

在卖方市场的经济时代，由于市场需求大，产品供不应求，这一模式引发的客户满意度方面的问题并不突出。

随着经济与社会的发展，转入买方市场经济时代，客户对于购买的产品和服务“逆来顺受”的局面发生了根本性的变化，客户对购买的产品和服务更加挑剔，可以说，客户的最终选择决定着企业的命运。

由于组织对管理的松懈，造成组织内部运做不畅，从而严重影响了组织内业务的正常进行，而恰恰往往这时候，领导受到的业绩压力更大，会把更多的精力放在业务环节，造成组织绩效的持续低靡。

为适应市场需求，组织需要有科学的组织架构和明确的分工。

通过强化管理，使组织内各职能框架充分发挥相应的作用，同时使效率、质量、成本等业务运做责权明确，将组织及部门负责业务发展和内部管理进行明确分工，组织中只有各司其职、共谋其事，才能高效运做并发挥团队作用。