一、引言二、竞争战略和盈利模式的相关理论（一）企业竞争战略理论1．竞争战略基本理论在经济学范畴中，竞争是指商品的生产者和经营者为争夺有利的生产条件和销售条件，以便获得最大利益的斗争。

所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。

随着时代变迁，企业竞争战略理论也在不断发展。

20世纪70年代，波特的市场结构理论主要研究了企业外部的竞争优势，其优势来源于市场结构。

在80年代中期到90年代，波特的理论被得到进一步发展，主要强调企业内部资源优势的竞争。

沃纳菲尔特等人的资源论，竞争优势来源特殊资源，有价值的、独特的、不可模仿和不可替代性的企业资源。

普拉哈拉德等人的特有能力论，竞争优势来源于特殊能力，即核心竞争力。

到90年代末期，Teece 等人的动态能力论，强调内部与外部的结合，整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。

这一系列的理论发展为我国企业不同时期选择的不同竞争战略提供了理论依据。

其中最为经典也是最被公认的是波特的一般企业竞争战略理论。

波特的三种一般竞争战略核心：一是成本领先（即低成本）战略；二是差异化战略；三是集中化战略。

随着理论的逐渐完善，现在比较普遍的是有五种一般竞争战略。

如图1所示：竞争战略是企业在争夺市场份额时所采取的进攻或者防守。

采取何种竞争战略对企业的发展起着重要作用，一般的竞争战略具体如下：（1）成本领先战略成本领先战略是最基础的竞争战略，通俗地讲就是花少钱做相同或相似的产品或服务，在价格上有竞争优势。

企业可以赚取超过行业平均水平的利润，使企业更好地抵御五种竞争力量，即新进入者威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者的竞争能力。

要做到成本领先，首先要建立注重成本的企业文化，只有企业和员工充分认识到这一点，才能把企业文化落到实处；并且要准确地把握成本的驱动因素，积极的投资建立低成本所需的资源和能力，如建立起高效的，规模化的生产作业线，重构价值链，或去掉、跨越一些高成本的价值链活动；建立起严格的成本控制组织体系和管理机制，尽可能的降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

（2）差异化战略差异化战略指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比具有独特性、有个性，从而建立起别具一格的竞争战略。

要实现差异化战略，要确定实际购买者，弄清企业价值链和顾客价值链之间的关系和影响；确定顾客的购买标准，如使用标准或信息标准；评估企业价值链中现有的和潜藏的独特性来源，然后制定差异化战略方案。

实现差异化战略的主要途径就是要控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链的角度提升整体独特性。

控制实施差异化的成本，并且要记住改变创造独特性，重构价值链实现差异化。

（3）混合型战略混合型战略的概念是指低成本地提供优质的差异化产品（相当于前两者战略的结合），然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为顾客提供超值价值来建立竞争优势的战略。

其战略目标是以低成本为顾客创造好的甚至卓越的产品。

在顾客认知上，让他们显著感知到：质优价廉。

主要适用那些需求特征具有多样性，对价格又有较大敏感性的产品。

然而该战略存在的风险较为明显，困在中间即没有可识别的差异化和相对较低的成本，无法有效抵御五种竞争力量。

（4）集中化战略集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求，更有效率地服务某一特定细分市场，成本比竞争对手低，或者能够更好地满足用户的需求。

我认为“聚美优品”就是一个很好地例子。

集中化战略包括集中成本领先战略和集中差异化战略。

集中化战略的风险是竞争对手可能会进入并集中在同一个的细分市场而使本来的集中不再集中，即趋同于一个大市场，因为规模扩大了，使原来集中战略的企业失去了优势。

细分市场与总体市场在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。

另一方面，由于选择的目标市场过于狭小难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。

集中化战略选好目标市场十分关键。

2．影响竞争战略的要素波特的《竞争战略》，驱动产业竞争的五力作用模型，揭示了企业如何加强其在市场上的竞争优势。

该模型是由购买方、供应商、潜在进入者、替代产品和产业竞争对手五种力量构成，其中一种或几种作用力占据着主导地位。

首先是购买者对企业竞争战略的影响。

产品的功能、质量性能，品牌的知名度，产品价格以及销售手段的选择，这些因素都会影响到购买者的决定，进而影响企业的竞争。

其次是供应商的影响。

供应商对原材料有无替代品，供应商购买产品的集中程度，批量对供应商的影响，采购成本对价值链的影响，原材料成本差异的影响，行业中上下游企业的威胁。

最后是竞争对手（包括新进入者）以及替代品影响企业竞争战略。

竞争对手企业的经济规模，产品的差异，自身品牌的认知度，产品成本的控制，产品的价格特征，产品销售的渠道等因素都会影响到企业的竞争战略。

根据波特制定的五力作用模型在实践运用中存在许多争论，较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而不具有可以实际操作意义的战略工具。

所以我们在实践中，要根据企业自身实际情况出发，制定具有针对性的竞争战略，真正对企业的发展提供有力支撑。

（二）企业盈利模式理论——轻资产与重资产经营1．盈利模式理论基础市场的厮杀越演愈烈，企业家靠着粗放型的生产模式赚取利润的难度越来越大。

因此如何确定企业的盈利模式已被企业老板们密切关注，企业存在的本质就是要盈利赚钱，盈利是一个企业得以生存的基本，也是企业可持续发展的动力。

企业的盈利模式，涉及到与企业发生往来的所有经济关系和利益相关者，企业外部有客户或消费者、供应商、零售商、竞争对手、政府及金融机构等，企业内部有投资者、管理者、职工、企业文化、组织结构、业务结构，管理体系，产品及服务等等。

企业盈利模式是企业内外部因素有机整体的结合。

所谓的盈利模式没有一个规范的定义，就是指企业灵活地适应内外部环境的变化，有效整合企业内外部资源获取盈利、促进企业发展的运行系统。

2．轻资产与重资产经营理论（1）轻资产运营模式1）轻资产运营模式基本理论轻资产运营模式，就是将产品制造和零售分销业务（即低附加值部分）外包，自身则集中于设计开发和市场推广（高附加值部分）。

“轻资产运营”模式可以大大降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产的投入，以此提高资本报酬率。

轻资产运营的特点在于资产规模小、质量精、重量轻、形态软、投入少，并且有意思的是资产价值静态或分散时倾向于小而动态或整合时倾向于大。

轻资产运营有利于减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险。

而其局限性在于：轻资产运营的过度化会导致泡沫经济，即一切破灭归零。

所以，轻资产运营需要避免进入这样的误区：小即好、一味求轻、外包顾虑，以免为企业运营带来阻碍。

轻资产运营是个十分灵活性的运营模式，该模式能够达到较少的投资产生较大的利润，该模式强调核心能力和如何提高效益。

运用好这一模式能为企业带来巨大的经济效益。

2)轻资产的优势①降低生产成本，这是轻资产运营最显著的优点。

②由于启动资本低就降低行业进入的门槛。

③专注于核心业务，有利于提高企业的核心竞争力。

④提高品牌附加值。

耐克公司在品牌形象建设上下功夫为其赢得了高额的附加值。

⑤将制造或非核心技术的研发外包，可以与合作伙伴共同分担风险。

⑥提高组织结构的灵活性。

3）轻资产可能出现的问题①企业重品牌、轻产品的思维模式导致产品质量缺乏有效控制。

②容易形成对外包商的依赖。

③存在损失战略信息的风险，尤其是一些核心技术或生产工艺的丧失。

④培养潜在竞争对手，使自身被迫走入价格战。

⑤弱化企业服务能力，使品牌形象打折扣。

所以针对这些劣势，企业要明确自己的核心竞争力，并将之形成独特的企业能力使其他企业无法效仿和超越；引入多个外包商，使外包商之间形成竞争关系，利用外包商之间的竞争降低自身的一些优势的损失；实行严格的标准化管理，在合同中，严格清晰地规定外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等，与供应商之间保持一定距离，不要过分依赖。

（2）重资产运营模式1）重资产运营模式基本理论重资产运营模式没有标准的定义，重资产运营是与轻资产比较相比较而言的，指企业在构建厂房、购买设备、购买原材料等方面大量资金的投入，从而形成固定资产、固定费用，以企图通过规模经济获取效益的运营形态，如一些钢铁行业，铁路运输行业等。

重资产运营企业要通过规模经济建立竞争优势，必须满足两个条件：第一是固定成本必须在总成本中占有很大的比例。

这些固定成本可能是厂房、机器设备等固定资产，也可能是广告等长期经营费用。

第二是规模经济必须与某种程度的客户忠诚度相结合，当然这和企业良好的形象和口碑是分不开的，这样才可以把竞争对手拒之门外。

2）优势①资本、技术投入大，行业进入门槛高，运营模式不易被效仿。

②易形成行业寡头垄断，产生规模效应。

③企业资产往往代表对客户的承诺与保证，重资产更有利于让客户树立信心。

④可以把控企业的整个生产流程，可以做出及时的更新和改变，应变各种突发状况的适应能力较强。

3）劣势①固定资产投入大，产品更新后需要更新生产线的成本也相应地高。

形成大量固定成本——折旧摊销费用，一旦转产或者资源使用不足可能导致大量损失。

②占用大量的资金，机会成本的耗费太大。

③后续投入大，不断发生更新、维护的相关费用。

如果企业经营状况不佳很容易陷入危机。

国内许多企业对于轻资产运营的理解存在误区，有的甚至将其与以小博大、空手套白狼等同起来。

事实上，轻资产运营并不简单，企业到底按轻资产还是按重资产设计，没有绝对的标准，关键是与自身的适应性。

重资产代表行业有钢铁、造船、海航、铁路等等，轻资产代表行业有食品、酿酒、文化、娱乐、传媒等等。

当行业需求不足的时候，重资产行业由于投资额大，形成一定的行业护城河，所以扩张难，不容易满足行业的需求，可能出现长期的需求不足现象，企业获得长期的持续盈利机会；而轻资产行业扩张容易，很快就出现供过于求的现象，如近期的电商、高端白酒等等即是如此。

当行业需求过剩的时候，重资产行业收缩困难，生产线投资巨大，压缩产能后投资出去的固定资产往往会血本无归，产出的产品积压成为一堆废铜烂铁，后果是积重难返，损失严重。

如轮船、钢铁，供过于求的现象往往会持续上十年之久，从而形成周期性很明显的行业；而轻资产行业扩张容易，收缩也快，所谓船小好调头嘛。

市场一旦发出过剩信号会马上传导到企业，促使企业减量保价，从而形成周期性不明显的行业。

3．微笑曲线微笑曲线实际上是附加值曲线的一个特殊情况，以价值链为横坐标、附加值为纵坐标。

宏基集团创始人施振荣先生，对制造业价值取向提出了著名的“微笑曲线”，微笑曲线是一条两端朝上的微笑嘴型曲线。