⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
5.利益相关者及其如何管理利益相关者关系对企业而言，利益相关者至关重要。
如何对利益相关者管理：①确定谁是组织的利益相关者。
②由管理者确定这些利益相关者群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。
③管理者必须确定每⼀个利益相关者群体对于组织决策和⼀动的关键程度。
换⼀之，管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义。
④决定通过什么具体⼀式管理外部利益相关者群体关系。
四、社会责任与管理道德1.社会义务和社会响应义务：法律和经济责任响应：应对社会需要的社会活动2.社会责任的两种观点古典：盈利；经济学：除盈利还有保护改善社会的福利3.管理的绿⼀化：绿⼀管理：管理者开始郑重的考虑他们的组织对于环境的影响，这就是绿⼀管理。
法律，市场方式，利益相关群体，活动家（深绿：用各种方法保护地球资源）4.共享价值观：作用：指导管理者的决策和⼀动，塑造员⼀⼀为，影响市场营销的效果，建⼀团队精神5.影响管理道德的因素五、制定决策1.决策假设的前提（四种决策方式：理性，有限理性，承诺升级（尽管有证据表明以前的决策是错误的，但是决策者只是对最初的解决⼀法升级了承诺，⼀⼀寻找新的⼀案），直觉决策）循证管理基于事实管理的决策2.决策制定的过程3.决策⼀格线性思维模式主要特征是偏向于使⼀外部的数据和事实以及与通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导⼀⼀的决策和⼀为。
⼆线性思维模式的主要特征是偏向于使⼀内在的信息来源(感觉和直觉)以及运⼀内在的洞察⼀、感觉和直觉来处理这些信息，以指导决策和⼀为。
决策偏见与失误：过度自信，及时满足，沉没成本，自利。
4.如何制定合理的决策通常来说管理者遇到结构化（指直接的、常⼀的，很容易识别的问题）问题时，⼀般采⼀程序化决策（程序，规则，政策策）；遇到开放式（非结构化）问题时，⼀般采⼀⼀程序化决策。
(1)理解⼀化差异。
最好的决策⼀法取决于参与者的价值观、信仰、态度和⼀为⼀式。
(2)为好决策设置标准。
(3)懂得何时停⼀。
当发现决策明显⼀效的时候，勇敢地终⼀它。
(4)采⼀有效的决策过程。
有效的决策过程六个特点如下：①关注重点。
②符合逻辑且前后⼀致。
③认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合。
④需要⼀够多的信息和分析以解决特殊问题。
⑤⼀励和指导收集相关信息和富有⼀地的意⼀。
⑥直接、可靠、易于采⼀⼀且灵活。
(5)培养清晰思考的能⼀。
阅读并学习与决策有关的内容。
通过审视决策过程和结果来评估决策是否成功。
六、计划的基础1.计划，指的是定义组织的⼀标，确定战略以实现这些⼀标，以及制定⼀案以整合和协调⼀作活动。
同时涉及结果（做什么）和⼀段（如何做）。
管理者为何计划：计划为管理者和⼀管理者提供指导；降低不确定性；减少浪费和冗余；计划可以为控制提供标准。
计划和绩效的关系；目标和方案的分类（目标类型：战略和财务；陈述和真实）；方案的类型：根据⼀案的宽度，将⼀案分为战略⼀案和业务⼀案。
根据⼀案的具体性，将⼀案分为具体⼀案和指导⼀案。
根据⼀案的使⼀频率，将⼀案分为⼀次性⼀案和持续性⼀案。
计划中的权变因素：时间的长度；外部环境不确定性；组织层级⼀标管理计划有四个要素：a.具体的⼀标b.参与型决策c.明确的时间框架d.绩效反馈七、战略管理1.战略管理战略管理是管理者为制定组织的战略⼀做的⼀作。
它是⼀项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能——计划、组织、领导和控制。
战略，关于该组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满⼀顾客以实现组织⼀标的各种⼀案。
商业模式，指的是⼀家公司如何赚钱。
它强调两件事情：（1）顾客是否重视公司提供的产品或服务；（2）该公司是否能够从中获利。
战略管理的重要性：能够影响组织绩效。
应对不确定性。
协调员⼀⼀作。
六个步骤：识别组织当前使命，目标；SWOT内部优势劣势外部机会挑战分析；制定战略；实施战略；评估结果；2.管理者如何选择企业战略企业战略是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。
企业战略的类型：三种主要的企业战略类型是成⼀战略（集中化、多元化、纵向⼀体化即自己成为自己的原料供应商或横向⼀体化即与竞争者结合等⼀式获得成⼀。
）、稳定战略和更新战略主要用于绩效下降（紧缩战略（短期更新战略）和扭转战略）。
3.公司业务组合分析中的BCG 矩阵法波⼀顿矩阵的战略含义：（1）瘦狗业务应该被出售或清算，因为它们占据的市场份额低，⼀且其增⼀潜⼀也低。
（2）管理者应该尽可能多的从现⼀⼀业务那⼀“挤奶”，限制在这些业务上的任何新投资，并且利⼀这些业务创造出的⼀量现⼀来投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有提⼀市场份额的巨⼀潜⼀。
（3）对明星业务的⼀量投资将有助于利⼀市场成⼀和维持⼀市场份额。
随着市场发展成熟以及销售额增⼀速度放缓，明星业务最终也会发展成为现⼀⼀业务。
（4）最艰难的决策是问号业务。
在经过仔细分析之后，有些问号业务将被出售，⼀另⼀些问号业务则被战略性的培育成明星业务。
竞争力4.业务层战略/波特竞争战略：竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略。
在进⼀五种竞争⼀量的评估和Swot 分析之后，管理者应准备选择⼀项恰当的竞争战略成本领先战略，差异化战略（独特的产品），集中化战略（指在某个狭窄的细分市场或⼀市场领城获得低成本优势(强调成本)或差异化优势(强调差异化)。
细分市场可基于产品类别、客户类型、分销渠道或地理区域进⼀划分。
）5.波特五⼆模型解释管理者如何创造一种可持续的竞争优势（五种竞争力左右竞争规则）新进⼆者威胁；替代品的威胁；购买者的谈判能⼆；供应商的谈判能⼆；现有的竞争者6. 竞争优势是使本组织区别于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。
竟争优势可以来⼀组织的核⼀竞争⼀，即做⼀些其他组织⼀法做的事情，或者在某些事情上⼀其他组织做得更好；也可以来⼀组织的资源核⼀竞争⼀：企业的核⼀竞争⼀是企业创造价值的主要能⼀和技能。
竞争优势的类型：质量，设计思维，社交媒体。
7.企业战略分为三个层次：公司战略、业务层战略（竞争战略）和职能层战略（如何贯彻落实公司战略以及业务层战略）的关系⼆、组织结构与设计1.组织结构组织设计是指管理者创造或改变组织结构，是⼀个涉及⼀作专⼀化、部⼀化（地区，职能，产品，流程，顾客部门化）、指挥链（职权，职责，统一指挥）、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。
当今的观点绝⼀多数⼀型企业采⼀了上述部⼀化类型的结合形式。
部⼀化有两种流⼀趋势:①顾客部⼀化。
争取顾客和留住顾客对于企业的成功⼀关重要，⼀顾客部⼀化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产⼀积极的作⼀。
②跨职能团队。
即由来⼀不同职能领域的个体组成的⼀作团队。
当⼀作任务变得⼀益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采⼀跨职能团队的⼀式。
2.影响组织集权和分权的因素3.机械式组织和有机式组织（有机式组织是⼀种具有⼀度适应性的组织形式，其松散和灵活程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。
）的异同。
不同：分工，权力集中程度，协调沟通，职责)4.指挥链5.传统的组织设计(简单结构，职能结构，事业部结构)6.现代的组织设计（团队结构，矩阵结构（将不同职能领域的员工派去从事项目），项目（从一个项目不断到另一个项目），无边界/无缝隙组织包括虚拟组织以及网络组织，学习型组织）7.项⼀型结构和矩阵型结构的异同九、管理沟通与信息技术1.沟通沟通的功能2.沟通障碍3.跨部⼀沟通的⼀法⼆、⼆⼆资源管理1.⼀⼀资源管理重要性：成为竞争优势的重要来源；组织战略的组成部分；提升个体绩校和组织绩效2.⼀⼀资源规划过程⼀⼀资源规划包括两个步骤：（1）评估当前的⼀⼀资源（对现有员工以及工作分析）（2）满⼀未来的⼀⼀资源需求（根据组织组织的目标，战略）。
3.⼀⼀资源管理过程涉及8个活动：招聘，解聘，甄选，（前三种确保选出合格的员工）培训，绩效管理，薪酬福利，职业发展（后三种确保组织能够留住高绩效的员工）等4.绩效评估⼆法书面描述法，关键事件描述法，评分表法，行为定位分析法，多人比较法，目标管理法，360评估法：利⼀来⼀上司、员⼀本⼀及同事的反馈意⼀5.⼀⼀资源管理中⼀临的新问题针对精简机构的管理，针对性骚扰的管理，针对⼀作━⼀活平衡的管理，控制⼀⼀资源成本（医疗保健成本和员⼀养⼀⼀计划：维持福利吸引人才同时考虑成本）⼆⼆、变⼆与创新管理1.变⼀的两种⼀量外部因素：（1）不断变化消费者需求和欲望；（2）新的法律法规；（3）不断变化的技术（4）经济环境的变化。