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比亚迪案例分析


2、运用波特的“五要素竞争力分析模型”来 分析一下比亚迪汽车公司的竞争坏境?
新进入者威胁:新竞争者的加入必然会打 破市场平衡,引发现有竞争者的竞争反应, 也就不可避免地需要调入新的资源用于竞 争,因此使收益降低。(野马 本田)
替代品的威胁:市场上可替代你的产品和 服务的存在意味着你的产品和服务的价格 将会受到限制。(太阳能电动车)
“产生动力,选择方向,树立形 象,定出基调,阐述哲学”——乔 治·斯坦纳
要求:高度概括、以客户为中心
它山之石可以攻玉——其他优秀组织 的使命陈述
海信集团:创造完美,服务社会。
摩托罗拉公司:我们的业绩优化解决方案帮助摩托罗 拉赢得市场。
国家禽蛋协会:本协会是在国家及国际范围,在禽蛋 产业的各个方面代表其成员的全国性组织。
比亚迪——缔造产业神话
❖ 他是比亚迪电动汽车创始人,被
称为“技术狂人”。他带领的这 家深圳公司白手起家,13年中建
立了涉及电池制造、手机配套、 汽车等领域产值约200亿的高端 制造企业。2008年12月,比亚迪 划时代的油电混合电动车F3DM
双模电动车在深圳上市,就在这
样一个房市、股市、油市、金市
都极度亢奋,“中国制造”却陷 入信任危机的年代,王传福—— 一个土生土长的工程师,怀抱着
3.比亚迪G3的入门级车型配置相对较高, 表面工程做的很到位。
4.总体来说,比亚迪G3和其他车型相比 竞争力并不高,所以想要达到F3的销量困难很 大,应该很快就会调价。
3、如果你是比亚迪汽车公司的总裁,请 谈谈比亚迪集团公司未来十年的战略方向
比亚迪的汽车战略
从目前搜集到的资料来看,比亚迪的整车战略,可以用下图来表 示。从最初的简单装配低端车型福莱尔,到逐步开始走向部分零件 自主生产,以及部分中端车型的推出,比亚迪基本上都仅仅是在组 装区域内,来发挥自身在制造方面的优势。
□替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开 展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限, 当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品。决定替 代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替 代品的使用倾向。
□供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商 垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的 转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有:投入的 差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方 的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关 成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后 向整合的威胁等。
(1)发展节能与新能源汽车 实施战略突破。 当前,能源日益紧张,节能环保已成为世界 共识,新能源、新技术成为全球汽车产业的 竞争焦点,在经历了金融危机之后,美、欧、 日、韩汽车集团已经开始调整战略规划,加 大汽车产品的安全、环保、节能等综合性能 方面的投入,采用新能源、新材料和新工艺 的开发来研制新车型。因此顺应时代的发展 需求,发展节能与新能源汽车应该是比亚迪 公司未来十年发展的战略方向。特别是我们 国家近几年来,石油进口的快速增长,汽车 的拥有量的迅速增长就是其中原因之一。
结论:低配车型优势 明显,中配车型无优 势
下面再来对比一下五款车配置上的区别
首先来看低配车型, 如右表是五款车型配 置上的区别: 我们可以看到,G3 在很多高端配置上有 绝对优势,比如无钥 匙进入,一键式启动 ,前后排中央扶手, 真皮座椅等等,让消 费者能够花少量的钱 享受到很多高级配置 ,但是最基本的前排 双气囊和CD却是选 配,让人不能接受。 看来比亚迪已经把消 费者研究透了,面子 问题很重要,只要看 上去豪华就可以了。
买方的讨价还价能力:如果买方拥有讨价 还价能力,他们一定会利用它。这会减少 你的利润,其结果是影响收率。
供方的讨价还价能力:与买方相反
方会设法提高价格,其结果同样会影响 收益率。 现有竞争者的竞争能力。 竞争会导致对
营销、研究与开发的投入或降价,结果 会减少的利润。从近两年来看,一汽集 上汽集团都曾实现这一目标,但一汽的 是“自主品牌要耐得起寂寞20年”,上 标则是到2007年实现自主品牌销售5万 虽然这些说法都有一定的理由,但在吉 奇瑞、比亚迪等全力进行自主品牌建设 业看来,实在有些看不过眼。今年上半 吉利和奇瑞两家企业的合计销量就有近 辆,所占的市场份额达11%。
新能源汽车梦想,捍卫着中国技 术派企业的价值与尊严。
比亚迪董事长 :王传福
比亚迪的战略分析
1、参考别的优秀公司的使命陈述,请你帮助 比亚迪汽车公司做一个使命表达
企业使命的内容
1.经营主线 2.经营目的 3.管理哲学 4.公众形象 5.自我评价
使命表述
使命表述,是组织价值观的具体化,能够向 管理者和一般员工指明超越个人利益、局部 利益和短期收益的整体性持久发展的方向。
□ 竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那 些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司 必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自 己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固 定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、 转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风 险、退出壁垒等。
但就整个汽车行业来看,高利润的部分,仍是自主研发的高端 车型。不过,就国内汽车行业的现状来看,完全的自主研发犹为时 过早,而国产零配件品质不稳定的现实,正极大的影响着自主品牌 汽车的利润。不过,如果比亚迪的首款纯电力汽车E6能成功推出的 话,那么比亚迪在电池领域的领先优势,将缩小其和世界汽车巨头 们在零配件方面的差距,从而也将自己的优势进一步扩大到核心零 部件。
比亚迪G3竞争力分析
车身尺寸较大,内部 空间不大
下面再来看一下
车身尺寸和空间,如
下表所列:G3的车
长和车高是所有车型
里边最大的,车宽是
最小的。轴距与A3,
FSV和伊兰特处于同
一水平,和悦最大达
到了2710毫米。
所以G3如果在外边 看,给人的视觉感受 会稍大一些,但是内 部空间并不大,除和 悦之外和另外三款车 型处于同一水平。
所以在低配车型 上,G3还是有明显 优势的,不过价格上 并没有优势。
接下来再看中配车型,如下表:
从表可以看 出,中配车 型上比亚迪 G3就没有什 么优势了, 各个车型在 配置的选择 上侧重点都 不同。
比亚迪G3竞争力分型略高, 性价比相对较低。
2.比亚迪G3在动力和空间方面和其他车 型相比处于同一水平,并无明显优势。
教会:本教会以爱上帝和爱大众为动力,做上帝的臣 民,传播上帝的福音。
州能源委员会:使本州人民得到经济、可靠、多样、 安全和环保的能源产品。
比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,尊重人,培养人,善待人,为员工建 立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时,始终 致力于企业文化建设,矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐,比亚迪坚 持不懈逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观,并始终坚 持“技术为王,创新为本”的发展理念,努力做到“事业留人,待遇留人, 感情留人”。比亚迪锐意成为世界领先的通信和电子产品制造商以及汽车制 造商。面对发展日趋迅猛的21世纪,比亚迪人将继续锐意进取,持续拼搏创 新,不断追求卓越,用不懈的努力开启臻至未来!
(3)纯电动车是比亚迪新能源汽车未 来的发展方向。面对全社会发展“低碳 经济”的呼声,各车企意识到发展新能 源汽车,在节能、减排上下功夫已经是 大势所趋,认为纯电动车是中国新能源 汽车未来的发展方向。
感谢下 载
感谢下 载
(2)优先发展高品质小型轿车。同样在经历 了金融危机之后,世界汽车的发展方向必将继 续朝着更加节能、环保的小型化方向发展。在 以电动车为代表的新能源商业化前景尚未明朗 之前,通过提升发动机功率,优先发展高品质 小轿车将是比亚迪汽车产业务实的选择。同时, 比亚迪汽车公司做大做强还要脚踏实地地走更 长的路,自主研发针对发动机整车设计等关键 项目的逐步优化是必须的过程,也是目前赶超 国际一线汽车品牌的唯一出路。
就整车而言,比亚 迪的战略,依旧是沿袭 着发挥自身优势,将是 汽车维系在低成本生产 ,同时利用改造生产线 积累的经验,“改造” 成熟车型,以扩大自身 的消费群体,进而提升 自己的规模经济效益。 就像在最开始描绘的比 亚迪电池的战略定位一 样,比亚迪的汽车战略 ,依旧是出现在一个相 对空白的区域内。如左 图所示。跟国外汽车巨 头相比,比亚迪具有更 低廉的价格,而跟国内 同行比起来,比亚迪具 有更多的外观选择。
□ 新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们 的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投 入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖 产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政 府政策、行业内企业的预期反击等。
□购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议 价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量 的因素有:买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、 买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代 品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量 /性能影响、买方利润、决策者的激励。
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