奔跑中的BYD小组成员罗超0607060222李琼0607060223任炫静0607060224刘清明0607060225代聪0607060226武冬梅0607060227案例比亚迪股份公司创立于1995年，由20多人的规模起步。

2002年7月与北京急驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司。

2003年成长为全球第二大充电电池生产商，同年比亚迪公司跨行收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司。

比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，致力于打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。

坐落在西安的比亚迪汽车有限公司是比亚迪控股的子公司，现有厂房面积100多万平方米。

一年内由600多人发展到10000人。

公司在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，遵循公正选拔与公开竞争的原则，诚心招揽各方面的优秀人才。

在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。

该公司的汽车模具及生产线都由自己开发制造，并且拥有自己的研究院和专家自行设计车型，形成完全自主知识产权。

比亚迪汽车有限公司拥有完备的汽车制造四大工艺：冲压、焊接、喷涂、组装，并且在国内同行业中处于领先地位。

不但擅长做电子，LCD的显示屏，线路以及电板等，在为汽车提供环保能源方面也有比较先进的技术。

比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futurism－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖。

比亚迪定价介于经济车和中级车之间，价格很低。

几年前，某国际知名品牌以侵犯知识产权为由，将比亚迪告上法庭，但这场国际诉讼最终以比亚迪胜出而告终，因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。

在销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。

在一款F3车型上市前的经销商大会上，由于车型的外观过于普通，未得到经销商的认可，总裁第二天便召开会议，停止了对这款车型的继续生产，花巨资造新模具，生产新车型。

在国内汽车行业，比亚迪首开网络营销先河，实现上门签约、上门办理按揭、送车上门等全程服务，真正做到客户买车一条龙服务。

目前，比亚迪的售后服务系统已全面升级，优质服务与车主一路随行。

服务网点不断扩大，销售店既是卖场，也是重要的维修、保养、服务场所。

多年来，比亚迪不断完善人性化管理模式，以“平等，务实，创新，激情”为核心，建立起比亚迪特色的公司文化。

尊重员工的自主性，坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则，为员工开辟了内部岗位调换的空间。

公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。

保证员工在公司内部可以有一定的流动性。

公司实行职能等级工资制度。

根据员工的学历、经验、职务重要性及其责任大小，确定员工的基本工资等级。

工资制度充分体现公平的原则。

公司还根据员工的工作绩效和努力程度将其分为各个等级,J级以上员工享受买车优惠，F级以上员工享受住房优惠。

研究如何发挥员工的潜能，开发激励措施，引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。

对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦。

设置了出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种奖项。

推行从上到下的目标管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺；同时公司给予培训机会，满足员工在设备、人员、合作等方面的合理要求，从而组成一个有机的整体。

提拔管理干部的原则是注重品德和贡献。

为了丰富员工业余生活，创办了篮球、文学、书法等各种协会，并建设了一座活动中心，一楼为超市，二楼有网吧，三楼为休闲中心。

公司主要采用邮件与员工进行沟通，并每月进行面谈。

各部门经理会不定时视察。

公司为2008年制定了新的计划。

F8是一款针对年轻人推出的敞篷跑车。

F6是一款中高级轿车。

F1为一款微型轿车，将成为市面上新车售价最低的车型，售价在2万到3万之间，致力于让更多的中国人可以轻松拥有一辆汽车。

另外还将继续生产F3系列。

目前F8、F6、F1的车型已经公布。

案例分析在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。

作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。

而在比亚迪公司的管理过程中就充分体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。

首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。

这与目标设置理论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作动机的主要源泉之一。

其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。

比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。

对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公司一致的个人目标。

再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。

比亚迪之所以发展如此迅速，和其有效的员工激励措施是密不可分的。

（以上分析由罗超完成）比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。

市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

在价格竞争方面，他们采用低成本战略。

比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。

目前，比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地，在整车制造，模具开发，车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。

随着F3的成功进入市场，比亚迪系列汽车在市场上的份额越来越大，2007年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆，这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场的“四大金刚”。

控制过程分析控制过程可以划分为三个步骤:1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告,口头汇报和书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效.2将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产出作对比.3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映，意见一旦被采纳，就会用于实际工作从而改进工作，使工作更科学化。

（以上分析由李琼完成）比亚迪公司的竞争战略以及有效的控制社会中，每一个企业、组织都面临同行业集团等各方面的竞争压力，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，于是，迈克尔．波特提出了管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略的观点。

比亚迪公司主要采取的是低成本战略和差异化战略。

首先，在低成本方面：比亚迪公司成立了自己的研究院，有自己的专家队伍，自主研究新的车型而且比亚迪公司的生产线全部都是有自己制造的，这样一来，在新车型的研发及生产线方面都节约了大量的成本。

另外，国内只有比亚迪一家公司是自主生产汽车模具，国内的其他汽车生产公司的模具均要从国外进口，而从国外进口一套模具所耗用的费用远远超过了自主制造的费用，这样，比亚迪汽车的成本又大大降低了。

其次是差异化战略：比亚迪公司的差异化战略主要是借助技术、价格、销售几个方面实现的。

比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futuramic－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖项，而对于其在与国际某知名品牌的官司中胜出也是因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。

这些都是比亚迪在品质上的差异化形象；价格方面，比亚迪定价介于经济车和中级车之间，这一差异化定价，确立了中级车新的价格标杆，走在了市场前头；销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。

对于控制方面，从控制类型上来看，比亚迪公司采取了有效的前馈控制与同期控制。

从材料中我们可以看到，在其一款新车上市的经销商大会上，该车型被认为太过普通而被怀疑不会有好的销量。

在这种情况下，比亚迪总裁果断的采取了措施，即停止对该车型的继续生产，而重新制造新的模具，生产新的车型。

在这一过程中，比亚迪公司避免了预期出现的车不畅销的问题，属于前馈控制；而在汽车生产时停止了对该车型的继续生产属于同期控制。

有效的控制使得比亚迪及时重新调整了生产方向，避免了负面结果的产生。

（以上分析由任炫静完成）SWOT分析方法，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析分析环境。

外部环境作为一种重要的外部约束条件对管理者的行动产生影响。

识别机会和威胁。

评估机会和组织面临的威胁。

机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。

分析组织的资源和能力。

对组织内部资源清晰的评估。

识别优势和劣势。

识别组织内部所擅长的活动或专有的资源，及组织不擅长的活动或非专有资源。

国内已有奇瑞等汽车公司比比亚迪起步早，更加成熟，竞争压力很大。

并且比亚迪是新进入汽车行业，缺少经验。

比亚迪的收购行为会使陕西省拥有第一家中高级轿车生产基地，填补陕西省在这方面的空白。

并且将会引入竞争机制，为把国有企业推向市场起到积极推动作用。

还将为本地区解决就业数千人，增加政府税收。

这些优点使得比亚迪获得陕西省政府的大力支持。