·规划休闲
（四）
·繁琐的工作 ·某些信件 ·某些电话 ·浪费时间的事 ·无目的的事 ·有趣的活动
重要而 紧急
处理顺序
1
重要而
不紧急
2
紧急而 不重要
3
价值
高 高
低
不重要且 不紧急
4
低
管理方法
·不用计划 ·遇到即刻处理 ·处理完毕要检讨
·设定目标并做计划 ·化整流器零 ·前置动作一并管理
·预留弹性加以吸纳 ·设想不处理可能导致的捐失
T
我有否将每个人的观点纳入考量？
我应该接受这个结论吗？
有其它替代的结论吗？
六、分析思考检查表
这份表格可以用来评估你思考与分析的能力。请将你的看法勾先在右栏，
评量自己做结论的表现。
是否
1、能够建立前提的有效性。你是否会去确定所有前提都 是以事实为依据，而非意见、希望、或猜测………
2、能够陈述结论，并判定它确是由论点自然而顺畅地导 出来的结果……………………………………………
三、演绎法与归纳法
在逻辑命题的讨论中，尚有两个重要的特点，就是演绎和归纳。 演 绎的推论方法是指由一组前提推演到相当特定的结论；相对地，一个归 纳的推论则是从特定的前提推演到一个相当广泛的结论。让我们来看一 些例子
前提一：所有的西班牙小猎犬都有大大的垂耳。 前提二：我的狗是西班牙小猎犬。 结 论：我的狗有大大的垂耳。 这两个前提代表相当概括，真实的陈述，因此，透过演绎法我们得到 一个颇为具体而又正确的结论。一个归纳的论点则可能如下：
杂乱团
问题群
优先问题
5、优先级事情的重要程度
A、重要而紧急 B、重要而不紧急 C、紧急而不重要 D、不重要且不紧急
工作的种类
紧急
不紧急
（一）
重
·危机
要
·有期限压力的计划
·缴款（信用卡）
（三）
·不速之客
不
·电话（某些）
重
·某些信件与报告
要
·某些会议
·必须而不重要的问题
·受欢迎的活动
（二）
·防患未然 ·改进产能作业方法 ·建立人际关系
事实上，有些人觉得以列出两栏的方式来分析很有帮助。 其中一栏 以“目前状况”为标题，另一栏标示为“期望结果”。而两栏间的差异就是目 标形成的基础。例如：“ 今年的销售总额是￥ 2，500，000，我想做到￥ 3，000，000。”这两段叙述之间的差异形成了一个目标或目的的基础。 （虽然有些人会区分目标Objective和目的Goal这两个名词，在本课程里 我们将交替使用，不作区分。）
设定目标的SMARTS原则
1、 Specific 2、 Measurable 3、 Attainable 4、 Relative 5、 Time 6、 Stretch
明确的 可测量的 可以达到的 相对的 定期的 可持续的
为确定你明了如何陈述目标或目的， 请试想一个目前你工作上遭遇 到的情况，无论是有关正在进行的项目计划、与部属或其它人在工作上 的相处都可以。请写出你想要达到的目标，然后利用下列三项标准加以 评估它是否是一个目标。
……还有1元呢???
二、如何用逻辑方法分析情况
逻辑推理，或是我们一直称呼的分析思考，是推论或演绎出[如果某 些特定的陈述为真，则此陈述亦真]的过程。为了培养逻辑技巧，让我们 先向逻辑专家们借用一些工具。首先我们需要了解下面四项观念：
1、逻辑命题（Logical Propositions） 2、前提（Premises） 3、论点（论据） 4、结论（Conclusions）
问题分析 与
解决方法
一、何谓问题
理想目标与实际结果之间的差距就是问题
二、问题涵盖三层面
1、解决问题者 2、预期结果或目标 3、实际结果与理想目标间的差距
三、问题的四种类
1、发展性问题 2、应变性问题 3、解决性问题 4、执行性问题
《因为有问题，所以我们才会有工作》
四、响应问题的方式
1、抱怨 2、问题意识 3、改善意识 4、直觉式
3、只处理征兆而不理会问题 例如：你为了止住时常发生的头痛而服用阿司匹灵，却不知道头疼 是因为你的近视度数已经超出现在所戴的眼镜度数所引起 ，你需要重 配一副眼镜，而不是吃止痛药来解决问题。
4、绕过问题来达成目标 这难免要花费较多的时间和金钱 ，但有时却是必要的作法。例如 ： 某家公司的产品本来在百货公司销路很好，随后却在市场上一路下滑， 因此只得大量利用媒体广告或邮购消费者的方式来促销产品。
七、问题陈述的四种阶层
模糊陈述
销售不佳
差距陈述
销售额比预计目标减少20%
由于竞争对手降价，使本年 差距与原因陈述1 销售额比预计目标减少20%
差距与原因陈述2
在本年增加200万元广告费， 增雇10位推销人员之下。由 于竞争对手降价，而使本年
销售额比预计目标减少20%
八、目标拟定
开始解决问题之前应该先问自己：“我想要完成那些事情？” “我想做 什么？”。这个步骤会引导你明白说出自己的目的或企图，不是针对目前 状况，而是对期望结果所做的陈述。
五、FACT获得事实模型
事实—已知哪些事实？
你知道所有的事实吗？
F
你了解这些事实吗？
这些事实是真实的吗？（准确而有效）
这些事实与问题相关吗？
假设—已存在哪些假设？
A
这些假设合理吗？
这些假设需不需要被验证？
结论—已经有什么结论？
C
这些结论是否有事实支持？
这些结论是否有合理的假设支持？
思考 我是否有所有可获得的信息？
3、分析思考法（Analytical Thinking）
解决问题的第三种方式，也是本课程特别要探讨 的，便是分析思考法。它是一种过程，在这过程中， 先作一些观察，再以线性排列的方式， 依序描述出 这些观察，藉以得知其关连性，再推论得出想店住宿，老板要价30元。 于是A，B，C各自出了10元给了老板。 后来老板想起今天是一周年纪念， 要25元就够了。 于是拿出5元给服务生，叫他拿去还给A，B，C。 可是服务生觉得5元很难分给三个人，干脆一不做 二不休，偷偷收起2元，只还给A，B，C各1元…… SO……A，B，C各自出了10-1=9元， BUT……9*3+2（服务生拿的）元，
1、前提的谬误
前提的谬误指的是一项命题中有一项或多项错误的前提。 它的可能原因有两种：缺乏证据、用字的误导
2、论点的谬误
这种情况是有些命题的论点看似正确，但经过检视后却 证实它是错误的。两种最常见的类型有：不当的因果关系、 缺乏相关性
3、缺乏对状况的全面了解
对状况的了解是指评估周遭的活动、过程、事件、不 同的角色、人与人之间的关系、游戏规则、身边发现的线索 和信号，并从中得知该如何去做的能力。未能体认这些讯息 通常是下列原因之一所引致：长、短期目标不明、行动与目 标不符
范例
真烦又要加班 为什么我常加班 如何避免常加班 以后不加班
消极的话
1、那不是问题 2、那不是我的问题 3、那不严重 4、那不可能解决 5、我没办法
积极的话
1、发生什么事？ 2、为什么发生？ 3、有什么可能问题（机会）？ 4、如何解决
五、问题解决的流程
描述
分析
对策
原因
确认 目标
模拟
应变
标准化
六、问题描述
7、避免因压力而作出仓促的反应；花时间逻辑地分析情 况………………………………………………………
是否
8、培养对状况的全面了解，包含其中的各种活动、人员、 不同的价值观、期望、和其它可能影响响应的因素。
9、在开始评估和过滤可能的结论前，用开放的心态，不 做评断地开拓各种可能的选择方案。………………
10、减少沟通上的障碍，例如避免容易模糊思考的强烈个 人主见等。……………………………………………
标准
是否
1、它是否陈述了期望的结果或理想的状况？…… 2、它是否具体可观察，并且能够加以测量，让你能
了解在达成目标时所应呈现的状况为何。…… 3、它是否包含了特定的时限和成功的标谁？……
一、思考问题的三种方式
1、试误法（Trial and Error)
2、关键理解法（Critical Perception）
虽然有时我们对目标只做广泛的描述，但却应该使用能够加以测量， 观察得到的字汇来表达。例如，有位经理想要改进部份员工服务顾客的 方式。 这项目标如果用笼统、 无法加以测量的方式表达时， 可能写成： “我想改进部属服务顾客的方式。”而比较好的表达方式是：“希望在30天 内减少20%有关顾客抱怨服务的电话。”这项目标就是可以测量、看得到 的目标，因为它包含了一个时限（30天）和判定成功和标准（减少20% 的抱怨电话）。
大小 ·寻求替代方案
·多做应对检讨
·运用系统化方法加以掌握、 简易处理
·扩大定义、提升层次
6、时间分配基准：
他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度
7、你自己要问自己的问题：
最重要的目标是什么？ 哪项目标能带给公司最大的利益？ 哪项目标能带给个人最大的满足？何者对多数人有益？ 目标彼此有冲突时如何化解？或使某一目标有助于另一目标？ 你完全了解工作的意义和结果吗？
1、问题是什么？ 2、目标是什么？
3-1 原因有哪些？ 3-2 主要原因
4-1 对策有哪些？ 4-2 最佳对策
5、实施步骤
三、处理问题的五种方式
1、什么也不做 等到有时间时再处理，当然届时问题可能已经自动消失或者恶化。 例如若一个影响不大的小毛病却需要动大手术才能矫正时 ，医师通 常会这么做。
2、消除问题 这是问题解决者最常采取的行动。这种方式在问题属于复发性问题 的时候，尤其有用，如经常性的缺货等 。举例来说，更换在装配区闪 烁不停的灯以减轻眼睛的紧张 、头痛、和工作人员的易于疲乏的状况。