如何管理一支创新团队企业管理者在创新活动中应该扮演什么角色呢？他应该是一名设计师。

课堂讲师：徐汉群(北京凯洛格管理咨询有限公司副总裁)自从几十年前经济学家约瑟夫·熊彼特将“创新”这一概念引入商业世界后，Innovation就成为各国企业家提及频率最高的英文单词。

尽管许多人承认，无论从企业、社会还是个人角度出发，创新都是保持长期成功的基础条件，但大多数人还不得不为了如何实现它们，如何把它们转化为每天的现实而绞尽脑汁。

企业管理者在创新活动中应该扮演什么角色呢?他应该是一名设计师。

他负责带领一支多元化的团队催生新的创意，然后通过整体高质量的工作创造出实实在在的价值。

在这个过程中，领导者需要深刻了解并管理个性不同的团队成员，有意识地使这些不同的思维互相“摩擦”，并确保既要“摩擦”出火花，又不会损害团队的工作质量。

最关键的是，他要牢牢把握收益最大化原则，将团队成员的一切努力引向最终的好结果。

创新=创意+价值虽然我们天天讲创新，但似乎每个人都对创新有自己的理解，这些理解中存在不少误区。

事实上，创新绝不是少数头脑灵活的年轻人的专利，也不是虚无缥缈、难以控制的精灵。

创新是指在独创的、有关联的、有价值的新产品、流程或服务中对知识进行体现、组合和/或综合。

而在徐汉群看来，创新的定义可以更加精简：创新等于创意加价值。

徐汉群指出，创新既不等于新鲜的想法，也不单指高科技发明，人们之所以会产生上述理解偏差，是因为将创新与创造力或创意混为一谈。

创新就是让创意实现价值的过程，没有价值的创意毫无意义。

价值可以体现为新的产品、服务或管理方式，总之是实实在在地产生经济效益和社会效益的东西。

因此有创造力或创意的人不一定是懂创新的人。

摩托罗拉公司在20世纪末提出了一个非常有创意的“铱星计划”——由77颗近地卫星组成卫星群，让用户不需要专门的地面基站就可以从世界上任何地方打电话。

这个想法让许多摩托罗拉人兴奋不已，认为是公司高超技术的展示。

由于金属元素铱有77个电子，这项计划被称为铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了66个。

但是，3000美元一部电话机的费用和每分钟3美元的通话费用，让希望使用该技术的潜在客户们望而却步。

最终，拖欠了15亿美元贷款的铱星公司在2000 年正式宣布破产，铱星计划沦为通信史上的一颗流星。

与之形成鲜明对比的是，苹果公司在同一时期推出的iPod和之后的iTunes产品几乎改变了唱片行业的游戏规则。

乐队和歌手可以不再依靠唱片公司，而是直接利用虚拟平台与用户进行交流，这大大方便了歌曲创作者和乐迷获得各自想要的价值。

由此可见，只有能够解决问题、满足用户需求的创意才是真正的创新。

对创新团队而言，与其说团队创造力体现为一种天赋，不如说创造力体现在一个目标明确的过程中。

Team Leader要想让团队更具创新性，并不是引入一些具有创新天赋的个人，然后依靠这些人提出突破性的创意，而是要设计出一种协作方法来最大限度地发挥每个人独特的天赋、经验和专长，而整个过程的目标是要解决特定的问题或满足具体的需要。

习得性的多元化思维方式每个人都有偏好的思维方式。

有些人见多识广，特别善于提出独特的创意;有些人办事精准，分析能力强;还有些人非常务实，能推动想法落到实处。

MBTI指标(Myers-Briggs Type Indicator)将思维偏好分为四个类别，每个类别分别有两种对立的倾向(如图1)。

尽管思维方式各有各的优点，但各种方式之间并无优劣之分。

有许多不同的方法可以描述人们思考和做决定的方式。

为了确保团队具有创新工作所需的一切特质，管理者应该培养识别和描述不同思维方式的能力，这一点至关重要。

最常见的思维方式就是聚合思维与发散思维。

创新过程始于发散思维，即摒弃习惯或旧有成规，创新各种新颖观点。

聚合思维出现在创新过程的后来阶段。

随着将发散思维所形成的创意传达给他人，这些创意会得到评估，确定哪些创意是真正新颖并值得推行的。

然后，团队会运用聚合思维选出一种有可能解决问题的方法，并用强有力的执行能力将其转化为现实。

我们每个人都会表现出上述的全部八种倾向，或多或少而已。

例如，感性型的人并不等于没有逻辑思维，只是他们对决定的思考更多受制于该决定对重要关系产生的情感影响。

因此，为打造一支具有多元化思维的队伍，领导者的责任不仅仅是招聘不同背景和不同技能的新人，而是想法设法让团队成员用全新的视角思考问题，激发每个人内在的多元性。

在徐汉群看来，领导者在这里要发挥的关键作用是把团队成员从舒适圈“折腾”出来，带入学习圈，这样才能让团队形成真正有价值的多元。

Leader要带领员工到一线去看，看谁是公司的用户，他们究竟有哪些需求?无论是聚合型人才还是发散型人才，都需要深入实际地学习和调研，才能让自己的思路更开阔，让自己的多元更有价值。

徐汉群介绍，著名的设计公司IDEO在了解客户需求方面有个不错的办法：每当针对某产品进行市场调研时，他们会选择两类人群作为调研对象，一类是对该产品爱不释手的忠实粉丝，另一类则是从来不用、甚至极端反感该产品的人。

通过跟随式访谈和24小时跟踪拍摄等方式观察客户的日常行为，IDEO可以了解客户为什么对该产品持这种态度，进而采取改进措施，将不喜欢该产品的人变为潜在的客户。

作为企业管理者，你可能早已熟悉一种激发发散性思维的方法——头脑风暴。

没错，它能够让一伙人短时间内思如涌泉，轻松想出许多原创性想法。

但如果使用不当，你们这伙人也许就被头脑风暴“吹”傻了。

要使头脑风暴练习取得成功，务必遵守四项重要原则：管理创新型摩擦恩格斯曾有句话很经典：人与人之间的差别，比人与猴子之间的差别还大。

经历不同、技能不同、性格迥异的人凑在一起必然会发生大大小小的摩擦。

在团队中，有些冲突可以改良创意，为讨论注入更多激情，但有些冲突将个人恩怨带入工作，影响工作效率。

团队领导者必须学会辨别积极的创新性冲突和消极的冲突。

当不同的思维方式互相摩擦时，创新的火花才会迸发。

这就是创新性摩擦这一术语的内涵。

牛津大学讲师理查德·帕斯卡尔指出，工作方式的冲突是最常见的团队摩擦之一。

有些人希望将事物集中起来加以控制，有些人在实现未来目标的过程中需要许多的自由空间和权力下放，还有一些人需要一个切实的行动计划。

在组织中，这些情况普遍存在。

如果能把这些紧张关系化为唤醒员工的工具，发挥的效用将非常大。

然而遗憾的是，大多数企业没能用人性化的办法解决这种冲突。

MBTI指标和PDP模型(如图2)则可以帮团队组织者深刻了解团队中每个成员的性格特点，以便激发、组合每个人的特点，找到适合每个人的工作和工作方式。

“如果你不知道自己在哪，你怎么会知道如何改变，”徐汉群说，“MBTI和PDP测试结果在组织内部公开是很有好处的。

首先，它有利于领导按照成员的性格、能力类型分配工作;其次，有利于成员之间的互相理解，当我对你的行为有怨言时，想想你只不过就是这么一种人，我心里也会好受很多;再次，它能让个体比较安全，不会触碰对方的底线。

在PDP测试中，…考拉型‟人才适合当人际大使、打探消息，因为别人对他戒备心不强，但…考拉型‟的执行力不强，需要有…老虎型‟的人推动他把想法变成现实。

…孔雀型‟人才可以去探索，可以当代言人，但实施计划时还是要依靠…猫头鹰型‟人才的精准度。

所以对团队来说，每个人的角色都非常重要，并非最有创意的那个人的价值最大。

”无论你是哪种性格类型、无论你用何种方式工作，你都应该遵守团队的行为规范。

徐汉群指出，管理创新性摩擦的重要原则之一就是树立团队价值观。

价值观要说出来、做出来，形成文化，达成共识。

工作方式不同或性格迥异并不可怕，就事论事的意见争执也是积极的摩擦，而对于带有个人倾向、破坏头脑风暴基础的冲突，组织者则要坚决喊停。

“没有规矩不成方圆。

对于人身攻击和个人情绪引起的冲突，领导者不能姑息。

团队的价值观不一定必须落实为白纸黑字的公司层面的制度约束，但软性的文化必须存在。

什么行为要鼓励，什么行为要受惩罚，大家心里应该是有数的。

”徐汉群说。

创新性环境的打造企业的创新性环境建设包括物理环境建设和心理环境建设。

工作环境对创造力的发展有着深远的影响。

如果环境中充满了多种激励创造力的因素，那么就会传递出这样的信号：这里想法与众不同。

这种环境会鼓励人们开阔思路、进行新的联想。

不可否认，创新性的办公环境的特点之一就是布满各种各样艺术品、玩具和阅读材料的充满乐趣的空间。

例如，软件公司可能会在员工休息室里摆放有关建筑设计的插图书籍和科技读物，而其他公司可能会在工作场所内摆放玩具或零食，有些设计公司干脆把厨房放在开放式办公区的中心。

随手可取的丰富材料为员工们提供了视觉刺激和创作灵感。

比物理环境建设更加重要的是心理环境建设。

好的idea必须在轻松、平等、开放的氛围下才能产生。

如果关系紧张的两个人共事，那么首先要处理的不是如何产生创意的问题，而是如何摆平两人的关系问题。

因此，营造什么样的团队氛围、树立什么样的团队价值观是心理环境建设的重点。

领导者可以通过组织看展览、听讲座和参与体育活动等形式把大家向某个方向引导，创建和谐的集体氛围，但更为重要的是，领导者要公平地认可每个人在工作中的付出，即使做不到一碗水端平，也要把握好远近亲疏的分寸。

新任管理者往往不自觉地把曾帮助他成功的人或事带入到工作中，比如偏爱与自己性格、经历相似的下属，而对于跟自己风格不一样的人则比较冷淡。

事实上，下属会把领导的一举一动都看在眼里。

如果下属长期感觉受到不公平的对待，团队氛围自然不会融洽。

改善心理环境的另一个要素是建立合理的奖励制度。

创新能量是一种有限的资源，必须不断补充营养，且不能光在创新过程结束时补充，而是要贯穿项目生命周期的始终。

精疲力竭或消极气馁的团队都无法保持创造力。

奖励的作用就是恢复和补充创新能量。

即便领导者本身目标较高，下属取得的成就不足以带来“惊喜”，领导者也应该及时予以鼓励，否则大家不一定有力气跟你跑完马拉松。

鼓励可以通过物质奖励、精神表扬、庆祝、授权、休息等多种方式实现。

虽然领导者随心所欲为团队创建薪酬计划的可能性微乎其微，但在某些方面，领导者可能有权对现行奖励制度进行调整，以更好地适应团队的现状。

比如领导者可以考虑以下问题：1. 团队是否需要脱离整个组织的通行奖励制度，建立特殊的激励机制?2. 如果无法改变团队的常规奖励结构，是否能设计并推行一些非正式的奖励手段?最后，徐汉群提醒领导者不要忘了，在公司成长时，让员工本身价值也得到体现。

员工只有看到自己每日琐碎的工作与公司远景目标之间的关系，才会有努力的动力，而这也是促使员工主动发挥创造力的因素之一。

成本低廉的改善团队工作环境的办法工作场所的设计可能无法完全由你做主，但你可以采取一些有益而成本相对低廉的措施来改善团队的工作环境。