咨询项目管理制度第一章总则第一条：目的为了规范和完善公司咨询项目管理水平，从制度上保证为客户提供专业、完善的服务，兑现对客户的承诺，切实保障咨询质量，规范公司项目运作，特制定本制度。
第二条：范围公司所有管理咨询项目运营及管理，均应遵循本制度各项目规定要求。
第二章咨询项目业务流程第三条：初步接洽阶段一、了解客户基本信息和咨询需求，界定问题的性质和范围；二、公司概况、业务范围、执业能力、成功案例介绍；三、根据公司目前可控资源，初步确定可满足客户需求的范围和程度；四、明确客户的项目直接决策者以及接口部门和接口负责人；五、向公司客服主管汇报客户需求信息，并建立客户信息档案；六、根据初步接洽结果，收集整理客户及其所处行业的相关背景资料；七、初步接洽根据实际需要次数不限。
第四条：预备咨询阶段一、项目立项分析会1、召集人：由客户开发人员提请董事长召集2、主持人：董事长3、与会人员：相关咨询人员（由董事长和项目总监共同招集）4、会议记录：董事长临时指定5、主要内容：（1）客户开发人员简要介绍客户及其所处行业（2）客户开发人员介绍项目立项可行性（3）自由讨论可能的服务范围、内容和周期，及所需要投入的资源（4）项目总监总结讨论，确定是否立项，如果立项成功，则由项目总监指定人员成立准项目小组。
二、撰写项目建议书1、准项目小组进行相关的打单准备工作，如企业及所处行业相关资料收集、整理、分析工作。
2、准项目小组撰写《项目建议书》提交董事长审核后交客户讨论；3、客户开发人员和董事长根据项目内容和公司相关价格合成方法，核算报价并与客户商议达成初步一致意见。
三、咨询合同评审会议1、召集人：董事长2、主持人：董事长3、与会人员：董事长、董事长、项目总监及相关咨询人员4、会议记录：董事长临时指定5、主要内容：（1）所有与会人员须从项目质量、项目价格、项目期限以及其他商务条款等角度进行评审，发现任何异议须立即反馈；（2）董事长进行总结，确认最终合同文本。
四、咨询合同签订1、合同评审通过后，由董事长代表公司签字，并加盖公司合同专用章；2、正式合同一式肆份，公司与客户各执贰份；3、正式合同回公司后须立即交客户主管存档保管。
五、项目组成立咨询合同正式签订后，准项目小组解散，由董事长和项目总监共同商定，确认该项目项目首席、项目经理、项目秘书和项目成员。
项目组成员组成原则：1、专业对口：项目任务与咨询人员研究方向和专业特长相吻合；2、工作均衡：项目任务在公司咨询人员中均衡分配，避免忙闲不均；3、优势互补：尽量发挥交叉工作优势，促进专业互补和头脑风暴；第五条：方案设计阶段一、项目准备会1、召集人：项目经理2、主持人：项目经理3、与会人员：项目首席、项目组全体成员、其他咨询人员可列席4、会议记录：项目秘书5、会议内容：项目组成员讨论项目计划、项目思路、方案框架、工作分工、调研工具等，制作《项目组工作操作手册》。
二、项目启动会1、召集人：客户方咨询项目负责人2、主持人：客户方自行安排3、与会人员：客户方高层领导、客户方咨询项目负责人、客户方咨询项目组成员、公司高层、公司项目组全体人员4、会议记录：客户方自行指定、公司项目组项目秘书5、会议议程：（1）双方项目组成员及相关人员介绍；（2）公司介绍咨询项目工作内容、工作方法、工作计划、工作纪律；（3）公司介绍公司咨询公司及咨询行业；（4）公司高管层代表致辞；（5）客户方高层致辞（项目意义、项目要求、项目动员）；（6）自由提问讨论。
三、设计思路评审会1、召集人：项目经理2、主持人：项目首席3、与会人员：公司高级咨询师、外部专家、企业界人士、项目总监、项目组全体成员、其他咨询人员可列席4、会议记录：项目秘书5、会议内容：项目思路的科学性、完整性、可操作性、创新性评估。
四、项目组工作1、项目经理和项目首席共同编制项目计划、阶段计划，报公司项目总监审批后，并提交客户讨论确认，交客户主管备案；2、项目经理和项目首席编制《项目工作任务表》，对项目组成员进行任务分配、工作要求；3、项目组成员按项目合同、项目计划和工作任务分工，开展项目工作。
五、项目成果三轮评审所有项目成果均需经过不少于三轮次的修订，包括讨论稿（一稿）、修订稿（二稿）、最终稿（三稿），每稿正式提交客户前，均需在公司内部进行成果评审。
1、召集人：项目经理2、主持人：项目首席3、与会人员：专家组成员、项目总监、董事长、项目组全体成员、其他咨询师可列席。
4、会议记录：项目秘书5、主要内容：（1）项目经理对本项目的项目成果进行阐述；（2）参会人员发表针对性的评价意见；（3）项目总监进行总结并判定该成果能否提交给客户。
八、项目成果提交会1、召集人：项目经理2、主持人：项目经理3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方项目组成员、公司高层、公司项目组成员4、会议记录：项目秘书5、主要内容：（1）项目成果评审通过后，由项目总监正式签发提交客户；（2）提出项目实施指导意见。
第六条：项目指导实施阶段一、协助客户制定项目方案导入规划和实施计划；二、为保障项目的顺利实施，按合同约定的有关条款，进行必要的针对性培训；三、及时把握项目实施情况，进行必要的调整和完善；四、项目结案会议1、召集人：项目总监2、主持人：项目经理3、与会人员：客户方高层领导、客户方项目负责人、客户方项目组成员、公司高层、公司项目组成员4、会议记录：项目秘书5、主要内容：（1）项目经理对项目工作进行全程总结汇报；（2）公司高层发言；（3）客户高层发言；（4）提请客户填写《客户项目评审意见》。
第七条：项目总结阶段一、项目总结会1、召集人：项目总监2、主持人：项目总监3、与会人员：董事长、专家组成员、项目总监、项目组全体成员、公司其他咨询人员。
4、会议记录：项目秘书5、主要内容：（1）项目经理提交书面项目工作总结报告；（2）项目首席对本项目的设计思路、咨询方法、理论依据、项目成果等相关重要咨询因素进行阐述；（3）项目组成员汇报自己负责模块的设计工作，并总结本次项目工作的得失；（4）专家组成员进行评价；（5）项目总监进行总结，并汇报《客户项目评审意见》的统计情况，检视该项目初始需求与达成情况的差距。
第三章：咨询项目质量控制咨询项目的质量控制是指依据项目设计思路进行方案设计，保证项目方案理论性和实操性的和谐统一，提升客户的满意度。
提升项目质量的根本途径在于咨询人员专业技能、业务素质的提升。
可以从项目管理的角度切实抓住以下关键质控点：第八条：项目经理负责制公司项目管理，实行项目经理负责制。
项目经理对项目过程质量和成果质量负全面责任。
项目经理在公司内部竞聘选拔产生，由公司正式任命后，拥有项目计划编制权、项目人员选聘权、项目工作考核权和项目酬金分配权。
第九条：项目内部评审制度一、项目准备会；二、设计思路评审会；三、项目成果评审会。
第十条：项目质量中控一、项目质量中控的内容：1、方案设计工作是否遵循项目设计指导思想；2、方案设计工作是否符合成果方案框架的要求；3、项目工作进度是否符合合同约定和项目计划的要求。
二、项目质量中控的手段：1、项目组当日交流：每天工作结束，由项目组成员进行简短当日工作小结，并布置次日工作；2、项目组工作日志：由项目秘书每日做项目工作日志，以便项目回顾和检查；项目日志以周为单位提交给客户项目负责人备案；3、项目组周例会：每周由项目经理召集一次项目组工作例会，督促、检查项目工作的开展，并布置下周工作任务；4、项目经理月度汇报：项目经理每月在公司例会上汇报项目进度和执行情况；5、客户月度项目沟通：每月由双方共同召集一次项目工作交流，通报项目进度、项目进展以及存在困难等，互通信息，解决问题；6、项目经理文件签发：所有提交给客户的书面过程和成果文件，均应由项目经理审核签发后方能提交；7、项目总监不定期检查：项目总监每月不少于两次参照《项目工作任务表》、项目计划、阶段计划、周计划检查项目进度并记录备案；第十一条：项目文档管理一、项目编号咨询项目采取统一的编号管理。
咨询项目编号一律以C（Consulting）开头，由6位数字组成，前两位数字代表年份，中间两位数字代表月份，后二位数字代表该项目合同在当年当月里签订的次序。
例如：2004年3月巢湖胜达管理体系咨询项目的项目编号即为C040303。
二、文件命名公司所有项目工作过程和成果文件，遵循统一的文件命名规则。
具体规则如下：6位数字（年月日）＋客户简称＋文件主题＋（作者）或者（版本）例如：06年7月10日永佳集团战略规划方案的最终提交版的文件名应为：“060710永佳集团战略规划方案（提交版）”三、工作文件项目工作文件包括计划、传真、清单、表格、记录、成果等，一律遵循公司统一技术规范和版式标准要求，详见《项目工作文件标准手册》。
四、文件目录在项目准备会上，根据项目合同内容，由项目经理统一要求，建立项目组内部成员统一的文件目录和二级目录。
例如：五、客户资料1、因项目需要，所收集的各类客户资料文件，均需签收《客户资料文件清单》；2、纸本文件由项目秘书集中保管，项目组成员借阅需办理登记手续，用后及时归还；3、电子文档只允许项目组成员内部检阅，项目结束由项目经理负责检查清除，项目组成员需承担保密义务；4、项目结束，由项目秘书将所收集资料文件集中交还客户，并履行文件交接手续；5、客户有特殊要求的机密文档和保密信息，只能在客户允许的范围内传阅，项目组需承担严格的保密义务。
有关保密要求遵循公司有关保密制度规定。
六、成果文件1、项目组提交给客户的成果文件（讨论稿、修订稿、最终稿），按合同约定和实际工作需要的份数，依据《项目工作文件标准手册》样式，打印制作；2、原则上，成果内容（结论、文字）质量由项目经理负责，版式、打印、装帧、制作质量由文秘（企划主管）负责；3、所有成果文件提交客户，均需办理成果文件提交手续。
七、文件存档1、项目结束，项目经理负责将项目运作过程中涉及的所有相关文档电子版（包含项目建议书、过程文档、计划文档、会议记录、最终成果等）拷贝压缩，存入公司资料库；同时删除项目组成员机器中该项目的文档。
2、提交给客户的最终版打印精装本，提交一套交公司客户主管保存。
第十二条：项目变更管理一、变更内容咨询项目的变更主要包括咨询项目目标、范围的变化、企业咨询服务需求的变化、项目合同变更、项目计划的重大变更、项目预算变更等。
二、变更程序1、在咨询项目进行变更时，应该由提出变更方提出变更请求。
变更可能的原因：（1）通过咨询服务，对咨询项目的目标和范围有了新的认识；针对项目的实施目标和范围提出变更；（2）针对项目计划和费用提出变更。
2、变更请求提出后，公司和客户方对变更请求进行讨论，判断项目是否需要进行变更，如何变更。