咨询项目管理制度汇编咨询项目管理制度第1章目的与适用范围为规范公司的项目开发、运营、绩效和知识管理，提升项目运营管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。
本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及其附件《咨询业务管理流程》规范运营。
第2章项目开发在开发项目时，公司主要通过以下途径与方法获取客户：1.公开课、研讨会会议讲课引导；2.公司品牌运营和客户口碑传播；3.公司领导、研究院与咨询师的社交活动；4.对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确，并及时跟进客户。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时，承担一定的项目开发责任。
对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应的业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时给予相关的积极评价。
第四条客户调研、分类在接到咨询项目意向后，公司需要对客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略。
一般客户调研分类由咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护。
为保证项目开发和运营的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时提供专业支持，严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行。
第六条项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应在对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断。
初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。
项目诊断由总经理（或项目经理）率队执行，标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交。
诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
第七条项目建议书在初步诊断后，咨询服务部应根据客户需求和公司实际情况，编制项目建议书。
项目建议书应包括项目目标、方法、时间、费用、绩效评估等方面的内容，并经总经理审核后提交给客户。
项目建议书的编制应遵循公司的《项目建议书编制规范》。
在与客户深入沟通或初步诊断后，需要向客户提交项目建议书。
这是项目立项的起点，为避免客户层面上的冲突，项目建议书在提交给客户之前，需要得到总经理的签字审核，以决定是否提交。
项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。
建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。
《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。
在项目建议书得到客户的认可后，公司与客户签订项目合同。
项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按XXX的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。
项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。
在项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会。
参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师。
项目论证会的主要内容包括以下方面：项目的内容、难度以及可行性进行论证；就咨询费的收取和相关条件进行审查；就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。
总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。
总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：项目总负责人/总监职责包括主持制定项目营运标准和管理规范，确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功，进行项目关键环节、阶段汇报及沟通，负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题。
项目监理标准及职责：公司的研究院院长和资深项目经理可以兼任项目监理的职责。
他们的职责包括：1.定期拜访客户，了解项目动态，控制项目的质量过程；2.监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；3.负责项目协调与保障，对项目进度进行内部评价与控制；4.对咨询小组成员提供技术指导和支持，审阅提交给客户的重要报告和方案；5.判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；6.对客户企业文化与组织进行判断，对项目风险进行管理；7.进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量进行评价和考核。
项目经理标准及职责：项目经理应由高级咨询师以上人员担任，负责所负责项目的运营和协调，直至结案。
项目经理的职责包括：1.协调起草项目建议书；2.在咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；3.在咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；4.负责与客户方的日常沟通与协调工作；5.执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；6.按合同及时收回咨询费。
项目组成员标准及职责：项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。
项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下原则：1.项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；2.项目组成员之间的个性匹配与互补；3.项目组成员直接对项目经理负责。
在研究院的协调管理下，项目经理组建项目组，并对指定项目的运营承担责任。
在项目组成立和前期准备阶段，项目经理应该进行必要的准备工作。
公司委任项目经理并给予相关授权，经总经理和研究院长的研究确认后，项目组正式成立。
项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。
项目经理应针对咨询合同的难度建议项目组成员，并获得总经理的批准。
由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工。
会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》。
项目组成立后，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训。
申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括项目将涉及的管理原理、项目将使用的相关工具与方法、项目将进行的模块导入培训和项目将组织的主题研讨会。
项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划。
项目阶段计划需与客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。
项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责。
总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者。
各项目经理应通过项目计划、项目报告、项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。
项目组的标准配置见下表：模块自选产品 | STEE | 周期 |全程咨询 | 启动密码（4P） | 5 |成长密码（关键岗位） | 1.5 |招商密码（加盟招商） | 1.5 |赢利密码（多店运营） | 3 |管控密码（加盟管控） | 3 |2 |3 |咨深顾问 | 1 | 5 |高级顾问 | 2 | 0.3 |顾问 | 1 | 1 |实顾问 | 1 | 0.5 |讲师 | 0.3 | |MCE-A | 0.25 | |MCE-B | 0.25 | |SCE-A | 0.25 | |SCE-B | 0.25 | |以上是项目组的标准配置。
项目启动后，项目组应按照项目合同规定的时间进驻客户企业。
在进驻企业后，项目组应按照公司项目流程和计划推进项目。
然而，项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，而是要引导客户方项目经理提前沟通和准备，避免项目期间客户业务繁忙期（如旺季和年底），并调整计划或咨询方式以适应客户对项目的投入，保证项目进度。
项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪和控制的重要手段。
在项目进行过程中，项目经理应每周五提交周报，每月提交月报，并抄送相关人员。
执行标准参见《项目进度控制流程》。
项目组返回公司后，应向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。
项目述职汇报应以正式会议方式进行，主要包括自上次报告以来的成果、目前项目的执行情况、目前发现的问题及相应的解决措施、潜在问题与可能的风险、计划采取的改进措施、在下一个报告期内预期的进程与可能的成果以及需要的帮助和支持。
此外，项目组阶段返回公司后，公司研究院及行政中心将安排培训及考试，以加强顾问荣誉感与认同感。
任何人不得以工作任务繁重为借口推脱研究，否则将依据公司制度予以处罚。
项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。
项目经理应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》。
执行标准参见《阶段成果提交流程》。
公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑。
监理职责详见第十条，项目监控过程按照咨询五个步骤规范执行。
这些步骤包括参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况，根据项目阶段指标及测量办法检验项目技术指标及运营水平是否推进变化，批准客户需求和变更，在推进标准化记录、报告及总结的同时确保项目受控状态，判断项目进展与项目要求是否一致并协调与保障，根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理，监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制。
最后，公司应根据项目优先级进行排序，并进行内部资源调配，以确保项目的顺利开展。
公司面对多个咨询项目时，监理根据项目对公司的价值进行优先排序和内部资源调配，以确保主要项目的成功。
在跨项目调配人员时，各项目经理应该以公司利益为先，而非团队利益。
针对项目质量管理，公司可实行三级审核制，即项目经理审核、监理（总监）审核和总经理审核。
顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理和总经理审核意见，并及时调整和修改工作成果，以确保客户获得高质量的咨询直接成果。
监理负责定期拜访客户、了解项目进度的控制和评价，并与客户高层管理者保持沟通。
同时，监理提供督导和支持，强化纠正和预防措施，以防止客户对项目质量不满。
在出现项目重大投诉或阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题。
如果因项目组工作原因导致项目停止，责任人将被追究责任并停发该项目提成。
咨询服务部负责跟踪项目投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度和年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。
在由客户及我方等多方原因引起的项目延期、停止、无法结案及费用超支等情况下，由项目监理根据项目记录、调查和客户协调结果等进行内部责任认定。