拆分人力资源部
NO
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 戴维尤丽奇 主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”
未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力
市场分析/策 划 品牌策略/管 理
销售战略/策 略 销售执行 客户关系及售 后服务 质量管理 环境风险体 系管理
文档管理 知识产权管理
能力评估评分标准
我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分
等级
业务能力等 级 能力缺 失 初步具备能力
具体定义 • 暂无该能力 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续3年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状 态或持续上升
☆
☆★
做好
★★
★
做强 ★
★★
☆
★
★★
★
★
★
培 训 发 展 部
招 聘 配 置 部
薪 酬 绩 效 部
员 工 关 系 部
行 政 督 查 部
I T 部
后 勤 部
工 程 办
员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 质量预控
☆ ☆ ☆
☆★
★★ ★★ ★★
★
★ ★ ★
★★
三年后组织结构发展方向
增加部门 减少部门
现已完成工作：☆ 2015重点工作：★
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； • HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； • CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； • 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； • 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
提升敬业度
高绩效组织ຫໍສະໝຸດ 人才梯队模式框架灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
无时差的 人才补给
ROI最大化 人才培养
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
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组织绩效评估 部门绩效评估 个人绩效评估 360度评估
or m an ce
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2
fo er P tate Facili
如何构建高绩效组织？
我们必须在整个组织内部做对三件事 创造成长和成就的机会 为正确的结果担负责任 获得成员的信任
每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则 绩效辅导： 设定高绩效目标： • 经理人员能够： • 超越SMART的模型： –“方向和距离”一致，要 事优先 –设定并支持高要求目标 –衡量那些难以衡量的目标 –对必须实现的目标作出承 诺 –建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情 –制定与工作匹配的绩效目 标 –在不同的业务阶段调整绩 效目标 让每个人自觉承担业务计 划： • 高绩效目标设定的工具 箱–解决目标设定中的7大 难题 • 优先排序/量化的目标分 解流程和目标转换模板 • 团队和矩阵组织的目标 分解以及责任分解工具、 流程和方法 –帮助解决问题但不 “反客为主” –建设性地快速纠正问 题 –建立团队精神，克服 悲观主意 –避免潜在干扰 –真正认可杰出的工作 –展现坚定的决心以鼓 舞他人 • 真正有效的工具帮助 实干的经理人 培养自信能干的绩效 教练： • 快速评估经理人的 辅导能力 • 在线“现场指导” 和“领导实验室”提 供各项辅导技术 • “如何在地面管理 空中交通”的沟通研 讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要 的事务 扩大成功者的范围： 激发动能和动力： • 应对不同情况的模板 • 绩效管理研讨会－ 重新校正并明确绩效、 和工具：如何分享信息， 民主决策 奖励、分配和产出的 关系 • 问题解决技能培训以 打破僵局， 达成共识， •重新优化薪酬激励 促进行动 项目 • “绩效面谈诊所” －帮助经理人使每一 次绩效反馈都达成实 效 • 沟通和行动计划，帮 助经理人创造出一诺千 金的氛围 我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同 时准备全力以赴 通过评估和奖励培养 成功者： • 打分和排序的正面 和负面效果 • 员工能够比较自己 所在部门与比照团队 的水平，如果无法比 较的也理解原因 • 通过尊重事实的绩 效反馈面谈树立自尊 和自信 • 通过奖励使人们分 享成功 信息透明和影响： • 通过信息分享使做 事者感到他是局内人 • 参与的时机和场合 是有效的—在还来得 及行动的决策流程中 让大家充分发言 • 跨部门、组织、层 级的交流，碰撞出新 观点、新火花 以业务需要为引导，每项工作和任务都有发 展能力的机会 面向未来的重要技能： • 准确预见组织未来 经营模式 要求的关键技能 • 能给员工提供清晰 的信息： 组织需要大家掌握 什么样的技能以及如 何获得它们 • 经理们有信心并且 有能力提供发展/职业 辅导，并评估员工是 否准备好可以承担更 多的职责 指引员工与组织共同成 长： • 职业发展路径图：向 员工阐明真实的机会， 什么是组织所看重的前 瞻性技能 • 实际操作步骤和工具 使员工学会自我管理成 长和成功 • 简单实用的资源使经 理人能够自信地提供实 际的能力建设和职业发 展指导 每项工作都有成长机 会： • 除了有限的晋升机 会，经理们还可以通 过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来 培养员工 • 通过实例使员工相 信做好本职工作是最 可靠的成功路径 • 持续学习为组织发 展提供足够的动力
员 工 关 系 部
行 政 督 查 部
I T 部
后 勤 部
工 程 办
质 量 部
绩效管理 培训管理 招聘、后勤管理 薪酬统计测算
35% 15%
人才供应链管理— ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案
人才培养系统解决方案 实施成功的4要素
服务流程
案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化
• 针对应聘角色， 选取差异化评估 工具 • 实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序 • 通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程 • 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
• 清晰规定的业绩 目标期望 • 定期的考核评估 与业绩反馈 • 评估新员工的敬 业度
定义
过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选 等 给新员工或现有员工传授其完成本职工作 所必需的正确思维认知、基本知识和技能 的过程 对员工超额工作部分或工作绩效突出部分 所支付的奖励性报酬 提高人事管理与服务质量 各种组织、控制、协调、监督等，包括保 安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理 针对各部门计划实施过程中出现的问题,对 目标进行监督检查 维护企业的整体IT运营，包括网络、系统 和软件等 产业园区的规划建设 产品质量的监督控制
绩效反馈 （结果运用）
• • • • 绩效反馈 薪酬福利 职务调整 绩效改进计 划 • 培训发展
Re wa Pe r r
绩效计划
nize cog e e R & anc d rm fo
4
Es ta De blis ve l
• 制定公司、部 门、个人目标 • 实施计划 • 更新岗位职责
这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分
nc rma rfo Plan Pe ent h pm o
3
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绩效评估
1
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绩效辅导
• 观察与纪录 • 指导与反馈 • 职业能力辅导
这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现
没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的
2014重点工作：★ 2016重点工作：★
人力行政中 心
总监助理
人力资 源规划
三年后组织业务发展方向
10% 25% 65%
规划、培训/人才梯队建设、 薪酬、绩效优化 HRBP形成 招聘、后勤、 行政、IT管理 员工关系及 其他基础统 计分析
60%
招 聘 配 置 部
培 训 发 展 部
薪 酬 绩 效 部
评分 ☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆ ☆
培训管理
薪酬绩效 员工关系 人力行政中心 行政后勤 计划督导 IT运维 园区工程 质量预控
案例：某企业人力行政中心岗位职责规划
基于现在的组织结构优化 人力行政中 心
质 量 部 总监助理
未来三年组织能力发展方向
能力 招聘管理 培训管理 薪酬绩效 做成
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才