耐心启发，打开心扉，尽量多用非训斥性的问 题，充分征询意见。
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发火的下属
容忍，宽容，耐心倾听，不要马上争论，找原 因冷静分析。
绩效面谈的技巧（1-3）
–当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听 到、被接受。这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气 和。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目 标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
绩效面谈中的问与答
案例1： 1、我们看一下上月的原因在哪里？ 2、你是不是要找点自身的原因呢？ 案例2： 1、你看我怎么能够帮到你 2、你怎么觉得我不支持你 案例3： 1、可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 2、这件事不做好你不需要找点原因吗？ 案例4： 1、你说的这个观点值得我考虑 2、我不觉得这个事我有责任
二、处理反应
事实与自己的信念系统有反差，才形成情 绪反应。员工有情绪的时候往往不能理性 思考。
– 经理行为：
• 先说员工可能的感受 • 情感回应：复述、感受 • “我”信息法 • 可能情绪反应强烈：震惊 • 心理防御：否认、狡辩、投射
– 员工表现：
绩效回顾
回顾内容：
– 回顾工作目标 – 回顾绩效过程 – 回顾考核期内受到的表扬/批评/投诉（关键事件） 表扬 / 批评 / 投诉 – 回顾其他人员的评价意见（历史记录） 上级 /下级/ 客户 – 评估绩效结果 好/不好
拉近距离
借题发挥 亲和力
工作很努力但绩效低的员工
询问其对工作上的感受 例：本月的工作完成的如何？
以关怀为切入点 例：工作有啥困难？
探索事实
关注员工的情绪与认知
员工的表现
• 可能过多地强调自己的努力和成绩 • 有意对缺点和不足轻描淡写 • 总体自我评价较高
经理的行为
• 对员工正面表现充分肯定 • 绩效结果紧密围绕任务目标 书中的各项考核指标 • 有理有据：运用关键事件
三、理性诠释
经理跟带：
– 试图寻找原因 – 引发员工思考
员工反思：
– 失落，逐渐接受现实 – 接受反馈 – 寻求帮助
理性诠释
绩效结果反馈
– 切入点 • 商讨看法相同或相似处 – 正面的反馈 • 正面的反馈与员工沟通时要真诚、具体 • 让员工知道他的表现已经达到或超过对他的期望 • 强化行为增加优秀行为重复的可能性 – 负面的反馈 • 具体描述员工的行为，对事不对人，只做描述不做判断 • 描述这种行为所带来的后果 • 客观、准确、不指责 • 征求员工的看法 • 倾听，从员工的角度出发 • 探讨下一步做法
– 需上级提供的帮助与支持 – 人、财、物的资源倾斜 – 个人技能及知识上的提升
达共识并签字
第三单元 绩效面谈技巧
绩效反馈面谈：分对象的沟通技巧
序号 对 象 面谈核心要点 制定长远发展目标，莫急于许愿。 开诚布公，讨论现职位是否适合他，使其充分 认识现状，施加危机，使其自愿离职、转岗或 重新努力工作….
回顾的技巧
– – – –
利用教练技术去引导 谈话时就事不对人 利用汉堡包式即说好又说坏 避免使用极端化字眼
我们是这样说话的吗？
使用“我们”代替“你” – 你没有把这个表格做好 – 在这表格上，我们有一些地方要完成 使用“我”代替“你” – 你没有听清 – 我没有讲清楚 使用“同时”代替“但是” – 你说的很有道理，但是。。 – 你说的很有道理，同时我有一个建议，你看如何？ 负起责任 – 这不是我的责任 – 让我知道我可以怎样帮助你
决定行动
明确下期目标
– 与下属一起商讨下期绩效考核目标 • 让下属高度参与到绩效考核目标的制定 • 面谈双方绩效标准的理解一致 • 对绩效评分每一等级及标准的设定双方理解一致 • 下属结合上期考核目标达成情况、绩效改进制定下期绩 效目标 • 评估下属设定的绩效目标 • 双方商讨
为完成绩效目标所采用的方法 资源需求
绩效面谈技巧
什么是绩效面谈
主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程 中，绩效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目 标、计划、指标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不 断进取，改进提高。
找出问题根源
探讨解决思路与办法
明确企业需匹配资源
约定被考核者改进时效
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专家点评：绩效反馈面谈六大目标
达成绩效共识 肯定员工优点 明确改进重点
拟定改进计划
目标
明确下阶段工作
激 励
第二单元
绩效面谈四步法
绩效面谈四步法
探索事实
处理反应
理性诠释 决定行动
一、探索事实
营造和谐氛围
融洽的题外话
树立帮助员工的心态
明星员工
绩效平平无大的差错
以表扬近期工作表现为切入 例：最近工作表现很出色
四、决定行动
经理建议：
– 给予帮助和支持 – 表达信任 – 着眼未来：向长远看 员工改进： – 思考可能的行动 – 形成绩效改进计划 – 做出行动承诺
决定行动
寻找解决办法
– 帮助下属做绩效分析 • 让下属认可绩效结果 • 用事实明确绩效目标与实际达成结果间的差距 • 由员工陈述绩效实施的具体过程 • 找出员工绩效实施过程中的不足 – 与下属商讨制定绩效改进计划 • 分析提炼员工绩效表现欠佳的本质 • 与员工达成共识 • 制定针对性的绩效改进计划 • 行动步骤 • 符合SMART原则 • 控制过程，给员工以指导 • 落实并实施绩效改进计划，切实为改进员工绩效提供支持与帮助
1、支持
2、直接
–有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就 容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。这样做是不好的。在进行绩效面 谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好， 还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训 斥和责备。
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优秀的下属 一直无法进步的下属 绩效差的员工 年龄较大，司龄较长的员 工 有点过分雄心勃勃的下属 沉默内向的下属
共同分析原因，不要认准是个人问题，传递危 机，指出不足，给予机会，指明方向。
尊重，肯定贡献 ；耐心而关切，说话婉转，为 其出主意，为其打气。
用事实说明差距，适当地泼一点冷水，使其冷 静；讨论未来发展的可能性和计划，但不要让 其产生错觉，告诫其要踏实，水到渠成。