店，出错率13%左右。原管理模式支撑 60 家连锁店已不行
• 实施后：4人管理200家店，出错率在1%以
下。在05年前开2000家店目标已不成问题
• 与去年同期相比，月销售额增加5.8%，毛
利率增加3.7%，货仓费用减少6.4%，存货 量减少15.1%。
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供应链的竞争
• 原因：沃尔玛超市采用了供应链的信息化
系统实现了全球统一采购及供货商自己管 理上架商品。
• 故事的结局：沃尔玛最大的竞争对手凯玛
特2002年初宣告破产。
• 启示：对于一些大型传统的微利行业，供
应链的竞争有时是决定胜负、成败的关键。
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双汇集团存在问题
• 双汇集团：集养殖业、饲料业、屠宰加工
• 这种信息传递和自动匹配的过程形成以客
户为中心，决策迅速透明的扁平化管理模
式。
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信息化效果——做到“五个正确”
• 在正确的时间; • 正确的地点; • 以正确的数量和质量; • 把正确的商品; • 送到正确的顾客手中。
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信息化效果——丰厚的利润
• 实施前：集团配送中心76人管理60家连锁
厂商所制定的系统解决方案，这套基于C/S 结构的解决方案对双汇不适用
• 系统要求分公司每台机器都装相关软件，
软件须及时更新。对于一百多销售分公司、 300家连锁店的双汇是不可能完成的任务。
• 项目上线，失败
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双汇信息化之路——探索
• 遭遇信息化挫折后，双汇董事长万隆请来
了刘小兵，由双汇集团与加拿大公司合资 成立了双汇软件公司
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信息化后的双汇Biblioteka • 在连锁店，系统自动、实时采集POS机收
据，自动生成配货单、报表等
• 总部实时汇总统计信息、了解各店库存，
计算需求信息，高效处理定单，完成集团 “四个统一”：统一采购，统一组织生产， 统一物流配送和统一组织销售
• 从整体上控制采购、生产、仓储、运输、
配送、销售等物流环节的效率和成本。
业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、 物流配送、连锁商业为一体的综合性大型 食品集团
• 双汇集团采用的是“分布式经营，集中式
管理”，面对庞大的生产组织体系，逐渐 感到力不从心
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双汇集团存在问题
• 未实现信息化管理，全程供应链管理的之
前，各供货商、生产厂商、仓储、运输下 游的专卖店和销售分公司之间没有实现信 息实时交换，信息传递依靠电话、email和 传真,然后再人工整理
• “量体裁衣”，建立基于B/S结构的信息系
统。所有的软件系统都装载在一组服务器 上，服务器放在集团总部，软件更新只要 在服务器上进行
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双汇信息化平台的构建
• 双汇集团先后开发实施了生猪屠宰生产线
质量监控系统、销售公司物流管理系统、 集团财务管理系统、商业连锁配送物流管 理系统、连锁店管理系统、销售/分销、库 存管理系统 等，构成了整个双汇集团的信 息化供应链平台
• 信息传递滞后和不透明，效率低
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未实施信息化供应链管理的后果
• 市场的波动会引起周期性的缺货、退货和
库存积压，最终可能导致市场的逐渐流失。
• 可能出现竞争使价格越来越低，毛利不断
下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争 对手甩在后面的情况。
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双汇信息化之路——弯路
• 双汇从最著名的ERP软件供应商中选中某家
双汇制胜法宝 ——供应链的信息化系统
EX: 供应链的竞争——决定胜 负成败的关键
• 在加拿大有两家超市：沃尔玛和凯玛特 • 沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特
超市的价格却依旧。
• 后来凯玛特超市想起诉沃尔玛超市恶性竞
争，以低于进货价的价格销售商品
• 沃尔玛拿出进货单据，其零售价比凯玛特
的进货价低