29
职责：
•
• •
完成医疗任务
完成教学任务（包括医学院学生教学
和本院年轻医生的培养）
完成科研任务
30
Attending负责制优点：
• 符合卫生部：病人选择医生的指导意见 • 医疗的连续性、治疗的及时性
• 床位周转快、利用率高
• 病人安全感高、满意率高
• 医师的责任性提高
• 有利于年轻医生的培养
31
• 建立制度/流程
• 员工培训
• 设立JCI办公室 • 参加芝加哥JCI培训 • 学习JCI标准
• 自我评估 • 质量监控指标 • JCI模拟检查
内部评估
• 服务链分析 • 财务框架 • 管理层与员工
55
JCI准备战略计划部署（续）
2005.102006.7 2006 8-11
2
2006 12.22
行政管理委员会
医疗管理委员会
18
董事会
组成：由香港邵氏基金会 、美国罗马琳达大
学、 浙江大学代表组成，医院院长列 席。 职责：1、审议医院财务报告； 2、讨论和审议涉及医院重大发展方向、 性质、建设等；
3、其它重大事项。
19
院务会
组成：由院长和副院长组成，院长出任主席。 职能：1、在董事会及上级有关行政部门领导 下，全面实施医院有关事务的决策；
10
• 我们的愿景：
– 优质、高效、安全的服务提供者 – 以人为本的服务倡导者 ——把工作做成作品 将医疗疗进人心
• 我们的员工意识：
– 院和万事兴，院荣我荣，院兴我兴
• 我们最终目的是：
– 组织目标与个人目标双赢
11
战略目标
技术一流 设备一流 服务一流
管理一流
“做精做强”，将医院建设成一所具有国内示 范水准的、 面向长三角的国际化医院。
45
新形势下的对策(续)
正确处理基本医疗服务与特需医疗服务的关系
——互相补充、促进与共同发展 正确处理服务质量与服务成本的关系
——在良好效果的前提下最大限度地降低服务成本
正确处理Attending制度下的科室管理 ——建立科主任负责的科室发展运行机制
46
JCI评审
• JCI（Joint Commission International） 美国医疗卫生机构评审联合委员会国际部 • 世界卫生组织（WHO）认可的全球评估医院 质量的权威认证机构
• 迄今为止，累计派出181名员工到罗马琳达 大学进修学习
7
大学的附属医院
美国罗马琳达大学（LLU）
浙江大学
8
国际合作 文化交融
9
使命和目标
• 使命 – 最大可能地促进人类的身心健康 • 目标 四个一流 + 示范水准的现代化 + 国际化 + 研究型的医院 • 服务理念 – 给予您真诚、信心和爱 • 核心价值观 – 正直、同情、尊重、质量、资源
• 根据技术要求，责任大小、劳动强度、风 险程度定标准
• 年晋制根据工作态度、能力考核 • 共352个岗位，每岗位分17个级别
25
员工激励机制
• 优秀员工评选
• 工资年晋制度与惩罚的关系 • 低职高聘、高职低聘 • 培训机会、晋职机会 • 合理的奖金分配制度
• 精英人才计划的推出
26
（二）医疗模式
24207
平均住院日
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 16
13.5 11.8 10.9 9.5 9.47 8.89 9.07 9.45 9.32 9.05 8.93
9
9
97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 邵医 卫生部百佳医院标准
42
药品占业务收入比重
委员会制
参与医疗事务的管理过程，协调
全院医疗工作，保证各项医疗制度的
制定和落实。
32
配套的医疗保障制度
• 抗生素使用申请制度
• 严格的成份输血制度
（成份输血达到98%）
• 静脉补液指征控制
• 器官切除指征——病理切片
• 临床路径
33
（三）护理模式
融合中西方的护理模式体现在：
人性护理：包括生理、心理、精神、社 会和文化的整体观 全科护理：具有护理不同系统疾病的能 力 专科护理：专科高级护士的设立 健康促进：健康知识的传授，提高预防 疾病、自我照顾的能力
52
例二 FMS 8
标准：医院制定并实施计划，对医疗仪器进行检查、 测试和维护，记录实施结果。
测量要素：
1 2 3 4 根据计划，管理整个医院的医疗仪器。 列出所有医疗仪器的清单。 定期检查所有医疗仪器。 测试新的医疗仪器，以后根据仪器寿命和使用情况或制 造商的建议，定期测试。 5 有预防性维护计划。 6 有资格的人员提供这些服务。
推行主诊医生(Attending) 负责制和医疗委员会制。
Attending负责制 （主诊医师负责制）
组成
由一名Attending、一名Fellow和一至二名住院
医生组成，
负责病人医疗 事件的全过程。
28
Attending资格和职责
资格：
•
副主任医师职称以上
•
•
专家小组考核
资格认定审查委员会审核，报院务会 通过。
正确处理工作质与量的关系（做精做强） ——医院质量管理年 ——JCI评审为切入点 正确处理员工的产出与员工素质提高的关系 ——创造更多的员工培训机会和条件 ——形成努力学习不断进取的学习型组织 正确处理发展与和谐稳定的关系 ——形成可持续的发展局面 正确处理医疗教学科研的关系 ——努力营造建设研究型医疗机构的氛围
服务培训
• 门诊病历保管
37
3、温馨的服务
• 一人一诊室、床帘
• 残疾、重症病人和出院病人的护送
• 术前病人的特许通行证
• 开展悲伤护理
38
门诊病人增长情况
1000000 882247 900000 796774 800000 634340645984 700000 532549 464351 600000 370000350228 500000 320000 400000 300000 200000 100000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
43
抗生素占药品比重
26% 24% 22% 20% 18%
24.4% 23.3% 22.5% 21.5% 21.0% 19.7% 20.0% 19.7% 19.0% 19.1% 19.0% 18.8%
22.3%
97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09
44
新形势下的对策
39
出院病人增长情况
40
全年手术病人增长情况
30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
41
15202 11281 8963
17416 12611 13561
23280 19450
• 后勤/行政
210/ 160
4
建院背景
• 香港邵逸夫先生捐资1亿港币
• 浙江省人民政府作相应配套
• 浙江大学医学院附属医院
• 美国罗马琳达大学医学中心协助管理
• 1994年5月正式开张
6
美国罗马琳达大学 参与医院管理
• 1992年 至今 美国罗马琳达大学派遣管理专 家和医疗专家参与行政、医疗、护理、教学 工作 ——“邵医模式” • 每年选派10名员工到罗马琳达大学学习
49
JCI标准介绍（续）
第二部分：医院管理标准
1 质量改进和病人安全 (QPS) 2 感染的控制和预防 (PCI) 3 主管、领导和指导 (GLD) 4 设施管理和安全 (FMS) 5 员工资格和教育 (SQE)
6 交流和信息的管理 (MCI)
50
标准组成
每条标准包括三个部分
•
标准
•
•
测量要素
解释
12
战略计划
重点学科设想 专科中心模式 社区服务计划 医院管理公司 健康促进中心
13
经营理念
忠诚顾客
合作团队
品牌意识
14
运行的基本观念
营利与非营利 公平性体现
服务同质性
持续质量改进体系
一、引入现代医院管理体制
管理机构
浙江大学
LLU
邵逸夫医院 董事会
邵氏基金会
邵逸夫医院
17
管理机构(续)
董事会 院务会
邵逸夫医院模式
和新形势下的发展战略
邵逸夫医院
给予您真诚、信心和爱！
医院基本情况
• 床 位 数：1367 张 (含 91 张体检床)
• 占地面积：100 亩 • 建筑面积：11.5 万平方米 • 员 工 数：2149人 • 临床科室：36 个
• 产权形式：国有
3
人员构成
• 医师
• 护士
• 医技
562 919 298
2009.12 14-18
JCI复评 Ⅴ Ⅳ
改进行动计划 正式检查
保持符合标准
• 改进时间安排表 指定负责人 • 修改P&P • 继续自我评估 • 参加JCI培训继续自我评估正式来自查保持和提升56
JCI我们做了什么?
• 根据标准制定制度和流程规范 • 建立全面质量管理体系 • 确定每个部门的服务内容、标准、要求
Jci.gif
• JCI标准——公认的医疗卫生机构评审和认证
的最高标准
47
JCI标准介绍
第三版标准 章节 2008年启用 13