（1）指标说明：考核期内支行窗口平均有效业务量占全行窗口平均有效业务量的比重，以此计算得分。

（2）工作建议

①支行要鼓励员工多办业务，争办业务的积极性，对柜员的考核可通过业务量来实现多劳多得的价值取向；

②在服务客户的同时，要注重提高风险意识，提升支行及柜员标准化业务操作，减少结算风险隐患，提升客户满意度。

（3）考核办法

①运营管理部将前台业务操作、业务管理进行了风险等级划分，不同业务确定了不同的风险分值（详见附表），用于支行标准化考核。

②标准化考核内容包括事后监督未纳入差错率考核的不规范事项、业务管理2个方面。业务管理以总行相关部门检查通报的事项为准。

③差错率以总行事后监督中心发现的业务差错为依据，差错率控制在4‰0内。

④每季度，运营管理部将各支行、会计主管、综合柜员业务量及标准化考核积分、差错率等考核事项明细统计造表，下发至中心行考核组。

⑤得分公式：

结算量得分＝本支行窗口平均有效业务量/全行窗口平均有效业务量×5，最高得分为该项指标的两倍

支行有效业务量＝业务笔数×对应折算系数—核算质量扣减业务量—标准化考核积分

核算质量扣减业务量：以4‰0为标准，高于该标准0.1个万分点，扣减业务量的5‰

（四）中间业务收入（不计分）

1、奖励标准

（1）营销POS机：每新装一台奖励团队300元。

（2）营销握美卡：每新营销一张奖励团队10元。

（3）代理业务手续费收入：按净收入的10%奖励。

2、奖罚办法

（1）每季度结束后2日内，由各支行、各中心申报零售业务部。

（2）零售业务部会同计财部、电子银行部审定后，对各支行、各中心中间业务收入情况进行排名通报，对前三名的团队分别给予3000元、2000元、1000元的奖励，后三名的团队分别给予1000元、300元、200元的处罚。

二、主要工作目标（奖罚在±10分区间）

（一）团队建设（±4分区间）

1、本支行的员工在中心行的岗位系列考评中，员工排名在前一半中，占比较大的团队给予加分。

2、在总行、中心行组织的集体活动、业务考试中成绩优异、员工精神面貌良好的团队分别给予加分。

3、总行、中心行有关部门就某项工作通报表扬的，给予加分；通报批评的给予扣分。

（二）内控管理（±3分区间）

1、严格执行总行及中心行的各项规章制度、业务操作流程，无违规违纪的给予加分。

2、因违规违纪操作造成业务差错、潜在风险或损失的，除

扣分外，还要追究会计主管的直接责任和支行行长的领导责任。

3、对总行的业务操作流程和结算规定，结合实际提出改进意见并有明显效果的，给予加分。

4、考核期内，支行发生重大结算事故，并给我行带来较大的声誉风险的，对该支行行长及相关责任人实行一票否决。

（三）资源整合（±3分区间）

1、能结合本支行的实际，给中心行提出工作建议，并得到中心行支持和改进的给予加分。

2、对在市场营销中提供的重大信息，在总行、中心行领导和相关部门努力下，营销成功的给予加分。

（四）奖罚认定

以上主要工作目标，季末由各支行申报，中心行班子会议认定后奖罚。

三、合同执行

（一）本合同是中心行与支行在平等的基础上签订的完成目标的契约。作为支行团队绩效薪酬发放和年终评奖的依据。

（二）在合同执行中因对方的不作为而造成绩效差，要追究不作为的责任。

（三）合同执行情况由双方共同打分，签字认可，做到公开、公正。绩效薪酬是支持合同成立的基础条件。

（四）未尽事宜双方共同补充、确定。

中心行（签字）支行（签字）

二0一一年五月二十六日