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项目变更管理(ppt 32页)

制。
3)明确组织分工:明确变更相关工作的评估、评审和执行职
能。
4)完整体现变更的影响:客户方影响、项目内部工作变更影

5)妥善保存变更产生的相关文档:可利用配置管理工具。
变更控制系统
变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文
件或改变项目活动时应遵循的程序。
为了对项目变更进行有效控制,应由项目所有
格式校验,完整性校验,确保评估所需信息准备充分。 在干系人间就提出评估的变更信息达成共识 变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转 3)变更方案论证 变更方案的主要作用,首先是对变更请求是否可实现进行论证。 如果可实现,则将变更请求转化为资源需求以供CCB决策。常见方 案内容包括:技术评估和经济评估。前者评估需求如何转化为成果, 后者评估价值和风险
这次叶经理受到高层的严厉训斥,并有被炒鱿鱼的迹
象,叶经理委屈极了,自己到底错在哪里了?!
项目变更的概念
项目干系人由于各种原因对项目基准*
进行修改,甚至重新规划,这类变化叫 做项目变更。
变更内容:项目范围、质量、进度、费
用、占用资源、合同等多方面,并将影 响到其他方面
*基准( baseline )的定义:一份经过批准的项目计划,加上 或减去经批准的变更。通常与修饰词连用 (如成本绩效基准、 进度基准、绩效测量基准、技术基准)
沟通是项目变更控制的一个重要要素。 是否有不经审查的变更?
有。自动变更,又称现场变更,是不经事 先审查即可批准的变更。多由意外的紧急情况 造成的。对此,项目变更控制系统应当有处理 自动变更的机制。(机制包括哪些?)
变更管理组织机构
CCB CCB(变更控制委员会/变更管理委员会) 由项目所涉及的多方人员共同组成。 是决策机构,评审决定项目是否能变更 一般不由CCB提出变更方案
项目经理:其权利由项目章程取得 响应变更提出者的要求,评估变更对项目的影响及应 对方案,将要求由技术要求转化为资源需求,供授权 人决策;并根据评审结果实施项目基准;
变更管的程序
1)提出与接受变更申请:及时以正式方式进行,并留下书面记录 2)对变更的初审 (变更的影响、必要性、评估所需信息准备充分) 目的:对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有 价值的
方、实施方分别或共同建立更控制系统
变更控制系统通常包括一个变更控制委员会
(CCB)、责任追踪和变更审批制度、人员(及 相应权限)、必要的表格或其他书面文件。
变更控制系统
变更请求:可是口头或书面、直接和间接的,
可以来自项目外部或内部,也可以是法律要求 的或可由项目班子加以选择。除紧急情况外, 口头变更必须形成书面文件后才能受理。
项目变更管理
项目变更管理:是为使得项目基准与项
目实际执行情况相一致,对项目变更进 行管理的一套方法。
其可能的两个结果:拒绝或者调整
项目变更的分类
按性质分:重大变更、重要变更和一般变更。通 过不同审批权限控制;
按迫切性分:紧急变更可非紧急变更。通过不
同的变更处理流程控制;
按领域分:进度变更、成本变更、质量变更、
随意更改项目内容, 以及因此带来的被动调整
项目实施组织 特定风险
公司、部门合并,人事变化 由于特定风险爆发,实施应急计划
变更管理的基本原则
变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委
员会。
具体包括以下内容:
1)基准管理:基准是变更的依据。每次变更通过评审后,都
应重新确定基准
2)建立变更控制流程:所有变更都必须遵循控制流程进行控
变更管理的程序...
4)项目管理委员会审查 是项目所有者据变更申请及评估方案决定是否批准变更。通常
是文档会签形式,重大变更审查可以包括正式会议形式。 审查过程应注意分工,项目决策者、专业评审、经济评审分开
Change Frame) – 琳赛·麦肯纳(Lindsay McKenna) 提出
项目是实现变更的可靠工具 在项目管理的框架下进行变更管理,更
简单
本章主题-项目变更管理
案例…
叶先生刚出任项目经理,并承接了一个中型建设
项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客 户意见,充分满足客户需求。项目开始比较顺利, 但进入到后期,客户频繁的变更带来很多额外工 作。叶经理通过项目团队加班,保持了项目的正 常进度,业主相当满意。
案例…
客户却最终投诉到建筑方管理层了,表示“无法容忍
这种低层次的项目管理水平”。更糟糕的是,因为担 心已完工的部分还隐含着问题,客户高层对整个项目 的工程质量也开始疑虑重重。
随后发生的事情让叶经理更加为难:业主的两个负责
人对装修风格的看法不一致,并为此发生了激烈争执。 叶经理知道如果发表意见可能会得罪其中一方,于是 保持了沉默。最终客户决定调整装修设计,叶经理只 好立刻施工团队大家抓紧时间修改。可后来当听说因 装修已造成了项目延误一个月后,业主方原来发生争 执的两人却非常一致,同时质问王先生:“为什么你 不早点告诉我们要拖一个多月!早知这样才不会让你 改呢!”,并再次投诉到建筑方管理层。
变更时应考虑的因素
1. 驱动力 2. 范围 3. 深度 4. 步伐 5. 支持(资源、组织结构、观念) 6. 宣传
目的就是使每个变更都为有效变更
变更的难点
“或许唯一发自内心想要做改变的人,是湿 了的婴儿”
变更管理v.s.项目管理
变更管理和项目管理可以融合起来 前沿探索:项目变更框架(The Project
但业主提出的变更越来越多。为了节省时间,业
主方的工程人员不再向叶经理申请变更,而是直 接找施工班组长商量。班组长疲于应付,往往直 接改变施工细节而不做任何记录,或记录与施工 现状不符。很快叶经理就发现:设计、施工计划 和现状无法保持一致,甚至没有人能说清楚 “现 在到底改成什么样了”。但在进度压力下,他也 只能将错就错。但因另一方面,频繁出现“改好 的问题又出问题”的情况,客户开始不满,表示 “失去了耐心”。
设计变更、实施变更和工作范围变更;
按空间分:内部环境变更和外部环境变更;
项目变更产生的原因
变更原因 外部事件
举例 市场环境变化,如材料成本波动;竞争对手的某些举动
项目范围定义的过失或疏 忽
设计错误;原计划的实施方案,不能顺利执行
替代物
更优的新技术、手段
增加值
提高装修档次,谋求更高利润
项目执行与项目基准的背 离
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