第二节：管理的任务：1提高效率是管理的灵魂2实现本组织的特殊目的和使命.3使工作富有活力并使员工有所成就4关心对社会的影响,并承担社会责任一、管理的基本认知5所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

6管理是通过制度、程序、命令去达成。

7管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。

管理的基本认知(续)：2管理是通过他人和自己一起实现组织的目标。

3管理人员并不亲自从事具体作业，而是委托他人去做，自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实,指导激励和检查控制其他人的工作.4管理人员要对下属人员工作的好坏负最终责任。

5管理工作既有科学性又有艺术性，同时也是一种服务。

管理的任务：1提高效率是管理的灵魂 2。

实现本组织的特殊目的和使命.3．使工作富有活力并使员工有所成就 4。

关心对社会的影响,并承担社会责任管理的14 项基本原则-1：2劳动分工：实行劳动的专业化分工，提高员工的工作效率、从而增加产出。

2权责对等：管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。

3纪律严明：员工必须服从和尊重组织的规定，管理者以身作则，使员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩。

2统一指挥：组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。

管理的14 项基本原则-2：3统一领导：每项具有共同目标的活动,都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。

2个人利益服从集体利益：任何个人或群体的利益，不能超越组织整体的利益.1报酬合理：员工的劳动报酬必须公平合理.2集权分权：集权反映下级参与决策的程度，有效管理就是要适度的集权分权.2等级链制度:要建立一个关系明确的层级系统，使信息的传递按层级进行；但为防信息延误，则应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的畅通无阻。

管理的14 项基本原则-3：2维护秩序：无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。

1实现公平: 管理者应当友善和公正地对待下属.2稳定人员：员工适应自己的工作都需要一定的时间,流动过快会影响工作的连续和稳定性，管理者应制定出规范的人事计划，以保证人员的供应。

1主动积极：应鼓励员工发表意见和主动开展工作.2团结精神：强调团结精神、促进组织内部的和谐与统一。

管理的五项基本职能：1计划：研究活动条件、制定经营决策、编制行动计划；2组织：设计组织结构、配备人员、组织运行、进行组织变革；3 领导：指导、激励、沟通;4 协调：协调人事关系、工作关系，解决工作冲突5 控制：制定控制标准、衡量实际工作、鉴定偏差并采取矫正措施.二、管理的发展演变1经验管理阶段——人治、科学管理阶段——法治、现代管理阶段——文治经验管理阶段:1决策没有科学程序2缺乏合理的规章制度3缺乏合理的分工4师傅带徒弟的领导方式5人治而非法治的管理理念6换领导就换制度，没有延续性7管理效果：低效率、低士气科学管理阶段3依法治企，制度完善，非常严格4指挥型的领导方式5依靠外部监督进行控制6驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒7理性管理，不讲情面8管理效果：高效率，低士气现代管理阶段1管理重点：人的行为ε人的观念2控制方式：外部控制ε自我控制3管理手段：制度管理ε制度+思想方法4领导方式：为育才型5激励手段：外激励为辅ε内激励为主6组织特点：学习型组织7管理效果：高士气，高效率规范化管理的基本特征1科学的组织结构、清晰的岗位职责、明确的游戏规则、严格的技术标准、合理的业务流程、严明的奖罚体系、健康的企业文化组织结构的发展5企业管理是通过组织结构的实施来完成的，每一个不同的组织结构，所引发的管理模式就不一样。

6组织结构种类：直线制；、直线职能制；、事业部制；矩阵式；集团制１、直线式组织架构特点是：简单、易操作，统一；内部协调容易，管理效率高。

1适用于产品单一；2企业比较小；3企业创业初期；4企业结构、销售形式单一。

5缺点：经营型全才的难找；专业化不够。

２、职能式组织结构特点是：扁平化结构、专业化分工、统一指挥、垂直领导、团队合作1适用于企业高速发展阶段；2适用于中型企业；3产品的制造集中于一个地区；4生产的产品结构单一。

３、事业部制式组织结构：适用于大型企业、适用于跨地区经营的国际化企业；、产品的制造分散于多个国家和地区；、产品结构多元化思考题：请分析公司目前的管理属于什么阶段？为什么？三、管理者的定位与特点高层管理------决策层(流血型)中层管理------监督层(流泪型)基层管理------操作层(流汗型)从组织结构的金字塔说起管理层级的特点：4从高层管理的角度看，管理就是通过他人完成工作的艺术。

高层的主要工作是批评与激励，更多是做人的思想工作，让人才更好的工作5对中层管理而言，管理就是计划、组织、协调、指挥与控制，也就是管理的五大职能6从基层管理的角度看,因为每项管理工作最后往往都落实到一项管理制度上，而每项管理制度最后也都是通过表格来实现,所以管理=流程+权限+表格不同管理层关注的重点：3高层关注的是企业的战略，是目标,关注企业未来的发展方向4中层关注的是战术，是计划,考虑如何落实高层的战略5．作为基层管理关注的重点更多是执行，如何按照中层的布置按质、按量、按时的去完成管理成败的关键和发展的潜力：7高层管理的核心是做“政治”，也就是把拥有相同价值观和梦想的人聚集在一起，完成共同的事业。

高层发展的潜力在于他的人格，“人格有多大，舞台就有多宽”。

8中层管理成败的关键是做人，也就是我们常说的“要做事先做人”，因为如何快速、高效地整合资源、完成工作是你的主要任务，而中层的发展潜力在于心态，特别是学习的心态和面对逆境的积极心态9基层管理成败的关键是看你是否会做事，决定你未来发展潜力的更多的是执行力的水平。

企业员工的三个类型：2第一类：懂得自我管理的人，占10%；公司会授权你去管理他人1第二类：是需要并愿意接受管理的人占80% ，是公司管理的主体3．第三类：属于管理无效的人，占10%; 既不接受他人管理,也没法自我管理,是需要被淘汰的人领导与管理的区别：2领导——决策，做正确的事、领导是方向3管理——执行，正确的做事、管理是方法1领导更多的关注组织的变革和持续发展的动力发掘.2管理只是在固定的流程上按一定的阶层进行的活动.1领导能力则为组织发展提供活力和动力.2管理能力只能在维持现状的情况下发挥作用.1领导带领组织变革.2管理需要适应变革.领导人与管理者的区别领导者管理者领导功能占七成管理功能占七成管理功能占三成领导功能占三成，职责分割为7：3 职责分割为3：7，领导者与管理者的责任：管理者的基本素质1技术水平、管理技巧、团队精神、沟通能力、学习精神、培训能力、个人魅力四、管理的基本方法、管理的三步曲做什么？（岗位职责）、怎样做？（制度、标准、程序）、做到什么程度好？（考核）管理的技巧1、把复杂的问题简单化2、把简单的问题程序化，然后重复去做，直到养成习惯结束语：知识改变命运、学习成接未来！恭喜您学完本课程的全部内容。

为巩固学习成果，请您就课程内容结合公司管理实际，写出您的学习心得。

第三节现场管理的技巧与方法(一)：课程目录:1现场主管的职责定位2现场主管的一日管理3高效班前会4一线员工的培训5常见问题与对策6班组业绩管理与提升7基础工作方法8人员管理与有效激励什么是现场？1生产现场、办公现场、工作现场、客户现场、销售现场2发现问题在现场、分析问题在现场、解决问题在现场现场管理的理解：1管事理人既要待人、还要带人安排具体工作指导下属、培养员工协调工作关系激励先进、帮助后进完成目标任务既要点灯、还要加油改善班组气氛现场主管的具体职责：1、按计划及指令安排生产、贯彻工艺标准、效率管理、品质管理、工作教导、设备、工具使用管理、环境5S管理、部属考核管理、出勤管理、公司规章制度贯彻执行现场主管的基本资格：文化素质：不一定要有文凭、但要有一定的文化、要会写报告、要有一定的识图能力。

技能要求：具体操作技能、了解产品结构、熟悉工艺流程、前后相关联的生产线工序之间的工艺关系、相互影响及工作配合的要求掌握质量标准：本工序的质量标准、质量要求及实现要点、上工序或的外购件的质量标准、及时判断、反馈、处理质量问题经验要求：有一定的实际操作经验和现场工作经历、经验过硬、有一定的人生阅历、对工作、事业、人生有一定理解性格要求：性格外向、善于表达、是非分明、敢抓敢管、有一定的心理承受能力、主动寻求帮助管理能力：有强烈的管理意识、有一定的管理知识、掌握一定的管理工具、有基础的管理技术现场管理人员素质要求:1平易近人,能够容人、有管理知识,懂技术,愿传授,不蒙人、言而有信,行出必行、公平公正公开,有效率地处理每一件事、公私有别,不以权谋私、不强人所难,乐于助人,保守私人秘密、有长远眼光、积极培养下属,不怕下属超过自己现场主管的三种类型勉强型：没有清晰的工作思路、对工作未作合理安排、工作忙乱、摩擦较多、天天疲于奔命地“救火合格型：班组管理有序进行、工作计划顺利完成、与各方相处融洽、有时间学习和思考优秀型：班组业绩出色、能独当一面、对工作游刃有余、善于调动下属积极性、开始享受管理乐趣、能对上级进行一定的辅助现场主管在客观上碰到的问题：6部门一团散沙，属下工作消极，无斗志，无凝聚力，拉帮结派，小山头林立7主管说话不灵，部分人不理睬，甚至顶撞上司，失去指挥力。

8与别部门关系紧张，一触即吵，靠上级命令勉强维持关系、地位。

9人心涣散、任务完不成、自身难保。

现场主管在主观上存在的问题：5把权力当作尚方宝剑，目中无人、大搞一言堂、自以为是、无所不知、无所不晓、不实事求是地分析处理问题。

6处理问题不公，庇护亲人好友，导致他人满腹牢骚，怨声四起。

7居功自傲，摆英雄史，人为制造隔阂，下级对上级只是畏而不敬，屈而不服，无法和睦相处，仅是貌似神离。

8抢功推责，将下属或集体的功劳抢于自身名下，忽视下属的贡献和情绪，有错误时，将责任推卸给部下，令属下反感而疏远，进而失去工作热情。

9凡事亲躬，嫌属下慢，怕属下做错，不给任何成功的机会给下属，下属无法成长进步，影响下属的自信心和发展。

10出言不逊，有意无意藐视周边关系，造成人缘极差，无法协作共事11分配利益不合理，自己贪得无厌，给同事、部下只是一滴水，最后导致众叛亲离。

12藐视制度、流程和标准，处理问题只凭个人经验。

现场主管的工作思维误区：1、对待错误1、这不是我的错，2、对待成绩2、都是因为我的努力……3、对待挫折3、运气不好/他们不配合4、对待问题4、找借口/逃避5、对待工作 5 、已经很不错了6、对待做事6、出于无奈/草草了事7、对待同事7、评头论足，尽是不足8、对待上司8、看好看/表面一套9、对待时间9、明天再说吧10、对待先进10、排斥/找麻烦11、对待利益11、利己主义12、对待目标12、留有余地班组一日工作全貌：在工作开始之前：（1）对人员进行检查—召开班前会，检查出勤情况—有缺勤时，采取相应的措施—向员工分配生产任务—视察关键的质量区域—明确规定工作的完成时间（2）对设备、原材料等进行检查—检查当天的生产明细表或生产订单—检查需用的设备（运转是否正常？）—检查当天的原料供应—检查当天需要的工具工作开始后：1、与员工一同检查工作质量，并根据情况及时进行指导2、与员工一同检查生产进度3、检查生产现场的整理整顿情况4、和员工一道在生产现场工作，以便提供指导、协助、出现问题及时预以解决5、在休息之前或休息之后立即回到现场6、在生产过程当中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立即纠正7、定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态8、定期检查原材料及物料用品，确保供应9、检查意外事故，确保安全生产下班之前要确认：1、将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理的方法2、将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动3、将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认每天做一次的工作：1、持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题，如有无浪费时间？是否按作业标准去做？设备工具等使用是否正常？2、挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他们面临的问题和对工作改进的建议。