了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和 设定目标的能力
精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人 力资源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能 力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力 了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力； 应用计算机的能力；组织团队的能力
向战略人力资源开发角色的转变： 行政角色弱化
• 在条件成熟的公司（运作规范、着眼长期、规 模足够大）行政角色应该弱化。这些活动是受 到其他管理者和员工指责最多的。而且也是耗 费人力资源开发部时间最多的。这些角色也不 能为组织带来附加价值。
• 技术进步（计算机、管理信息系统和网络）使 这一角色的任务得到减轻。
育 • 以计算机为基础的教育（CBE, Computer
Based Education） • 以网络为基础的教育（WBE, Web Based
Education）
• e-学习：以互联网为基础的教育
E-学习的综合性和跨时空性
• 在网络条件下综合下列教育元素：文字、图象、 声音、图形、动画、表格/录像、录音、电影、 电视
战略人力资源开发考虑的问题
• 组织的活动范围 • 组织运营其中的环境 • 资源的可获得性 • 组织的关键资源要素 • 价值观和期望
战略人力资源开发考虑的问题
• 人力资源开发与竞争优势 • 人力资源开发与成本 • 不同战略下的人力资源开发 • 战略形成与战略实施
人力资源开发的成本与利润
• 当雇员受训前的边际产出加上受训后增加的边 际产出和雇员受训前的薪金加上直接和间接的 培训费用相等时，雇主就会提供在职培训。
企业人力资源开发
教
育
职业教育 普通教育
公共大学教育
普通高中教育 初中教育 小学教育
职业高等教育 职业中等教育 职业高中教育
义务教育
人力资源开发系统模型
评估阶段
评估人力资源开发需求 组织分析 任务分析 个人分析
人力资源开发阶段
确定人力资源 开发目标
选择人力资源开 发方法并运用学 习原则
开发绩效果标准
练者；培训效果评估 • 提供在职培训 • 确保培训的转移 • 对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确
定绩效改进计划和职业生涯开发计划
战略人力资源开发
• 战略管理与战略管理过程 • 战略人力资源管理与战略人力资源开发 • 战略对人力资源开发的影响 • 组织特征对人力资源开发的影响 • 人力资源开发对组织战略的支持
• 资料查阅/储存极大方便
• 参与e-学习开发、管理与学习计划的制定，并 就有关计划情况和学习效果进行讨论，使员工 感受到尊重和高度信任感
E-学习的潜在问题
• e-学习开发成本较高，传统培训开发成本的三倍/随着 e-学习专业供应商的发展，项目规模效益的发挥
• 对学习者的监督和促进减少了，压力比较小，依靠学 习者的自觉性，对企业培训管理新的要求
培训的工具性作用（非利润方面）
• 培训被当成是一种抵御环境复杂性和市 场竞争的工具，在技术进步、竞争激化 时，雇主就会增加对培训的投入
• 培训是一个传播管理理念和思想的重要 场所
对不同类型组织人力资源开发 的研究
• 传统的科层组织 • HPO（高绩效组织） • 网络组织 • 组织目标清晰/组织目标模糊 • 高度形式化 • 利益驱动组织/服务与专业性组织 • 制造业/非制造业 • 有工会/无工会
• 在网络条件下跨时空地利用下列学习方法：标 准讲座、团队教学、客座发言、学生发言、座 谈小组/角色扮演、案例分析、在职培训、甚至 野外训练、动画、模拟
E-学习的好处
• 培训不再要求老师和受训者在时间/空间上同时 集合
• 不受受训者数量的限制：可以为一人购买学习 项目
• 企业可以跨时间、跨地区地选择培训和开发项 目的供应商：本地/异地本地的非赢利的大学、 培训与咨询机构
• 专业/技术人员：技术能力 • 蓝领工人：行为/态度 • 管理者：人际交往/领导能力
员工类型（员工的视角）
• 蓝领工人：不喜欢正规培训/脱产培训 • 服务业员工：不喜欢正规/脱产培训 • 专业/技术人员：喜欢正规/脱产培训
员工的视角（2）
• 组织高层人员进行决策时，更多考虑的 是价值方面的问题，他们决定着组织的 走向
• 组织低层人员进行决策时，更多考虑的 是事实方面的问题，是怎样才能最好地 完成任务
战略形成与实施中的 人力资源开发问题
• 战略理解与翻译问题 • 人力资本契约化问题：人力资本管理与人力资
本产权制度与治理结构 • 能力开发研究/胜任能力研究 • 激励问题：技能薪酬、战略薪酬 • 绩效提升研究 • 开发有效的管理者研究：对新技能的重视 • 组织开发研究：组织变革与设计 • HRD与HRM配合的问题
行政管理者角色
应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收 益分析；档案管理的能力
HRD的研究领域及其扩展
• 20世纪60年代-80年代：HRD过程模型的完善； HRD角色研究与胜任能力研究；HRD作为一种 投资（贝克尔）；CD/OD/MD的研究起步
• 20世纪80-90年代：培训与开发向绩效的转移； 跨文化的的HRD/国际HRD；战略HRD/HRD竞 争优势研究；CD/OD/MD研究成熟与繁荣
• 学习环境的割裂，容易产生孤独和被抛弃感，e-学习 环境设计很重要
• 学习疲劳问题。长时间网络条件下持续学习，心理/生 理的倦怠
• 学习材料的正确性和学习失误问题。e-学习可能使学 习浅显化、轻松化和快餐化
e-Learning的实质
• 培训与开发的革命：由以组织为导向 的培训与开发转向以个人为导向的培 训与开发
新世纪HRD研究：危机
• 人力资源管理的“崩溃”：心理契约的毁灭 • 雇员谈判能力的下降 • 雇主对雇员的非理性要求 • CD/OD支持性要素的渐失：雇佣的长期性/裁
员 • 职务分析价值下降 • 组织不再提供内部发展的职业路径 • 对组织忠诚的下降
新世纪HRDБайду номын сангаас究：应对
• 可雇佣性的培养 • 可雇佣性的大致内容
• 通用或者专业培训 • 培训费用决定于两个因素：一是企业的垄断地
位、一是员工流失率（替代可能性） • 雇主和雇员分担成本和收益 • 两者之间的分配比例
组织环境与人力资源开发
• 组织趋同理论：强迫性趋同化、模仿性 趋同和标准性趋同
• 培训外部化/联合化：组织被迫接受被广 泛认可的培训、模仿其它竞争者、法律 法规的多样化和新近性
开发的区别：组织内、非公共教育与培 训 • 人力资源开发的角色 • 人力资源开发的多学科性
人力资源开发体系
• 人力资源开发是综合利用培训与开发、 职业生涯开发、管理开发、组织开发等 手段来改进个人的、群体的和组织的效 率。
教
育
系统
图
商
业
终身教育\继续教育：
教
企业人力资源开发
育
商 终身教育/继续教育： 业
能力：
以角色定义取代职务说明 以角色为基础的KSAOs 宽幅度能力取代了知识的深度成为个人成功的关键
声誉： 联系： • 可雇佣性培养的关键： 自我学习 网络学习
E-学习
• E-学习的革命 • E-学习的发展 • E-学习的优点与弱点
E-学习的发展
• 电化教育：幻灯、电影、广播等电子媒体 • 视听教育：录音、录像 • 以传统的邮电技术和通信技术为基础的远程教
• 在科层制下，对低层员工强调的是规则 • 对中层员工强调的是可预见性和可靠性 • 对高层员工强调的是认可组织目标和价
值观
员工类型与培训内容
• 高层管理者：人际协调/部门关系/公司关 系能力
• 中层管理者：协调/团队/沟通能力 • 非高层管理者：技术能力/品质能力 • 技术/专业人员：技术更新
员工类型（雇主的视角）
HPO与人力资源开发
• 顾问式的员工-管理关系 • 有利于信息反馈 • 工作团队 • 临时雇员 • 高薪酬激励 • 鼓励质量意识 • 顾客反应度 • 团队合作与灵活的员工配置
员工类型与人力资源开发
• 高层员工/低层员工 • 技术、职业型员工与体力员工 • 熟练体力工人/一般人力工人
科层制下的员工与HRD
• 个人成为学习的主体
员工们将被赋予责任与方法去进行自我诊断， 进而去开发自己的学习路径，并且独立完成学习 与开发的任务。
• 意义 • 方法 • 类型
能力表建设
意义
• 增加职业意识 • 增加对职务的深入认识 • 作到更好 • HRD从业人员/管理者的必须
类型
• 政府、公众、商业伙伴、受训者的家庭成员、 受训者、教师和供应商等相关利益者也可以进 入学习过程
E-学习对组织的影响
• 学习时间更灵活，学习对工作的干扰降低，管 理者更易支持下属参与学习
• 学习材料更容易获得，难以理解的概念、过程 和方法更容易理解
• 学习信心和主动性更强 • e-学习的个人化设计，学习者可以按其自己的
战略实施与HRD细化研究
• 将战略问题翻译为培训内容 • KSAOs: 能力表建设 • 两个简单例子 • 研究生：文献回顾、研究设计、理论假
设、学科交叉中的能力 • 研究型大学教师：申请重点/重大项目的
技巧；研究团队的建设能力；投稿技巧； 项目和成果推介能力；项目结项能力
人力资源开发角色的转变 与战略人力资源开发的实现
执行人力资源开发
反馈
评估阶段
衡量培训结果并 与标准进行对比
人力资源开发的角色与所需的能力
角色
分析/评估角色 研究者 需求分析家 评估者 开发角色 项目设计 培训教材开发者 评价者 战略角色 管理者 市场营销人员 变革顾问 职业咨询师 指导教师/辅导者角色
能力
了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力