问题折射
分析从该案例中存在的一些 问题，包括所折射出的关于商业 伦理与道德问题。
反思启示
通过对案例的总结，我们 从中所能获得的一些启示和反 思。
李经纬个人生平简介
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李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。遗腹子，父亲死于战
乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做
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过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。 1984年创办健力宝饮料厂。


1998年当选为全国人大代表。
2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团
董事局主席。 2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。 2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
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1） 2001年11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，
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双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第
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一食品公司还支付了60万美元的定金。但后来新加坡第一食品公司却宣布
放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币。并且李经纬对新加坡收购 健力宝也是采取抵制态度，他认为要“保护民族品牌”。因此，新加坡方 案很快就失败。 三水政府也与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。政府方 面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，同时管理机制、人才体 系也已经到了非换血不可的地步。
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出。最为突出的是李经纬的经营团队安插家族亲信进入公司担任要职，令健
力宝在事实上演变为一个盘根错节的内部人控制企业。健力宝集团中层干部 平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。 这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导 致企业内部许多重大问题悬而不决。企业制度带来的最大问题就是产权的问 题，对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题， 才能建立好企业发展的根基。
在1994年健力宝如日中天之时，李经纬就多多少少有了私有化的想
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法，他说，政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大，如果还 不是自己的，就没有必要再做下去了。在 1995年健力宝走下坡路的时候
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李经纬就有了宁可短期内放弃市场，也要把健力宝争回来的想法。这种把
企业做亏然后谋求MBO购回，或是股权易手的做法其实看做是李经纬团 队对于自己无法获得相应的补偿而做出的行动，而过分分散企业资产政府 却无动于衷则反映出约束机制的不完善。
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
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2）李经纬提出员工股份合作制方案，就是由管理层自筹资金4.5亿元
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买下政府所持有的股份，结果被政府否决。
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3）在2002年1月15日，出人意料的是，三水政府向浙江国投转让健
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力宝75%的股份，作价3.38亿元。自此，健力宝就进入代表浙江国投的 “张海时代”。在签字仪式上，李经纬默默地坐在会场的一角，含泪仰天， 不发一语。
商业伦理道德方面
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在和新加坡商人谈判失败后，市长曾许诺给李经纬团队一周的时间来
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筹资购买健力宝集团。然而张海的登场却无比残忍地耍弄了李经纬，在最 后关头，政府将健力宝卖给浙江国投，这种没有契约精神的做法也导致了
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悲剧的产生。而在李经纬及其团队自我膨胀之时，由于担心股权太过分散

1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，李经纬在未得到三
水政府的同意下把健力宝总部迁到了广州。当时，健力宝的产品销 售额突破了50亿元大关。
健力宝的衰落
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1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，
由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。
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同年，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水政
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管理层及政府角度
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管理层方面：对于企业管理层，应注重企业价值最大化，而不是企业
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利益最大化，并且应该注重人才的培养。健力宝集团89%的员工是三水本
地人，骨干清一色是三水人，且文化程度不高，也导致了许多重大问题悬
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而不决。

政府角度：政府不应干涉一个资深运作良好的经济体，而是应该干涉
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权明晰化是完全符合中央政策的。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港 的联合证券交易所上市，在这个过程中，可以一次性地解决经营团队的股权 问题。同时，他决定投资10亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的总 部从偏远而关系复杂的三水市迁出。
两次上市未果已埋下隐患
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1993年，健力宝被广东省列入第一批上市企业名单。但李经纬当时
团扩张的追求形成的矛盾而导致的极不合理的资本结构，成为健力宝无论是
其核心业务扩张还是多元化扩张的瓶颈。 当企业做大后政府却掌控着绝大多数股份，在改制之时不愿让李经纬获 得控制权，李经纬当然不愿看到这种情况。自己做大的企业当然不愿意拱手 相让。 在中国众多企业的产权构架里，企业管理者自身的利益分配并没有明确 的制度保障和解决办法。这些掌控着几十亿、上百亿国有资产的“红色资本 家”很大程度上掌控着企业发展和管理的控制权，但并没有与贡献相匹配的 剩余价值索取权。在市场竞争之中，人们一方面谴责不道德现象，一方面却 没有得力手段加以制止，对凭真本事公平竞争的职业企业家又没有良好的激 励机制。
收个人财产人民币15万元。 2013年4月22日13点56分在三水病故，享年74岁。
健力宝的建立
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1982年，一个叫欧阳孝的教授找到李经纬，向他推荐自 己研究的新型含碱电解质饮料。李经纬以企业家的气魄和不怕冒 风险的开拓精神，毅然接受了这项意义重大的新型饮料的研制工 作。经过120多次反复试验，集口感、营养和微量元素补充三大优 点于一身的新型饮品“健力宝”研制成功。
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国有企业产权改革方案不明确 企业与政府的关系 激励与约束机制的缺失 商业伦理道德方面

国有企业产权改革方案不明确
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从 1998年起，中央开始实施“国退民进”战略，大规模的企业产权变 革由此开始。在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化 思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直 接导致了企业的快速衰败。健力宝这个案例堪称经典，就是企业是在创业型
那些不公平、不正常的事，保护共有与私有财产。政府应是一个裁判者， 而不是市场经济的参与者。
社会及行业竞争角度
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社会角度：对社会来说，遇到此类问题应该设法设计更好的激励与约束
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机制，以保护企业家的创新能力，而பைடு நூலகம்是一味谴责与打压。
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行业竞争：企业在发展中应抓住市场机遇，发现行业的的发展契机，同
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外战略也是一个“圈套”。因为，上千万美元的钱被投入到美国市场，
但在那里的超市并看不到健力宝的产品。所以官员认为李经纬已经不跟 三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志。最终由 于双方未能有效的沟通，而导致政府不愿将健力宝卖给李经纬团队。
激励与约束机制的缺失
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却认为“时机不成熟”，于是便放弃了。而这一次“错过”令他十分懊悔。
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1997年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上
市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水 市政府却以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为理由，拒绝批准这个方案。健力宝再一次上市未果。
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企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方沟通破裂而 酿成悲剧。 从事实来看，李经纬的创业无疑是艰辛的。从开始创立健力宝，到自己
设计商标，第一批生产到借助运动会大放光彩，这一切都是他及他的团队独
自完成。政府并没有提供多大帮助。股东除了初始的投资以及部分的年利润
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企业与政府的关系
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李经纬在担任董事长与总经理后，由于早期的成功使他的内心膨胀，
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做事不和政府打招呼，手段强硬 据当时的官员说李经纬做事情从来不和 政府商量，自己高兴就批准投资项目，建造健力宝大厦也未得到政府的 批准，三水政府认为其有转移国有资产的嫌疑有人甚至质疑健力宝的海
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1984年8月，李经纬紧急设计了健力宝的著名徽标，用仅有
的一点外汇，从香港买进一批易拉罐，利用深圳一家中外合资的 “百事可乐”工厂的下班时间，会同该厂的工人夜间加班，李经 纬通过体育界的关系网络，将健力宝送上体育人士的会桌，顺势 把“健力宝”推上了奥运会饮料的竞技场。其后便被指定为中国 体育代表团的首选饮料。 1986年，健力宝首次改制，成了一个独特的外资型国企。
一瓶魔水 廿载豪情
从来中原无敌手
半腹委曲
十年沉默
不向人间叹是非
9/28/2018
健力宝产权之争的案例分析
第 三 小 组
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“民进国退”的大背景下， 李经纬为获得健力宝产权，与 三水政府之间产生矛盾。
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