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执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ • 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
不同的发展阶段需要 不同层次的服务
不同地区的系统都标 准化
批准权主要依据级别 和技巧高低
实例
公司总部的角色决定了集中化的程度
总部的角色
总部的职权
对成本控制和管理上 的影响
整合运营的公司
所有的战略和运营决策； 设定质量标准
经理主管人员，法律事务， 财物，规划，外事，人力资 源，管理信息系统，市场， 销售，研发，采购，物流， 制造
支出授 权
分采购
管理报告
监控
业务需求
年度计划 流程
付款请求
授权
采购
部门预算
权限
供应商 预算 持有人
注：业务需求及采购多归类于采购系统，而不是成本控制系统
利润报告
月度 报告
实际支 出与预 算对比
损益表 +
资产负 债表
监控
预算持有人的 绩效评估
内部审计
成本控制和管理系统的主要组成 部分
成本控制和管理系统的直接模块
预算，开支授权和采购高 度集中
多元化运营的公司
所有的战略和主要的运营 及人士决定；对众多分摊 成本/职能的控制；
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源，管理信息系统 （共同的平台）
业务部门有部分的预算自 主权
公司总部保留预算控制和 采购职能
多元化管理的公司
所有的战略和少数运营决 策；少数分摊成本的控制
计划
年度预算是银行的计划和预算流程的主要模块
战略计划
1
• 战略方向 • 3-6年循流计划
展望.... “计划”
3-6年战略循流计划
年度 业务 计划
年度业务计划 2 • 操作战略计划
运营和资本预算 3
• 收入、成本和资本
支出
1
• 一般状况和重叠
回顾... “报告”
年度 预算
1
2
月度管理报告
时间 (年) 3
IT FTE 占总 FTE 的百分比
权限
预算 持有人
报告
管理报告流程通常忽略了成本控制问题
常见问题 • 过度注重于业务和财务管理 • 不适时的管理报告系统 • 投资不够均衡 • 资源重复浪费 • 整合程度不够 • 对关键价值动因不够注重
最佳经验
最佳经验的收益
• 平衡公司管理与成本控制
• 更好的成本控制和管理
• 降低报告的成本 - 限制过分冗长的报告 - 取消价值不大的报告 - 避免重复 - 网上备份 - 适当的报告频率
重复
• 写下简明的业务 计划
重复 • 完成预算
计划
年度预算将战略计划转化为财务数据
战略计划 123
当年绩效
年度预算 1. 绩效预测
损益表 资产负债表
战略行动步骤
年度计划
部门的价值动因
详细的实施计划
事业部 单位 职能 部门
所有职能的参数，如销售、成 本、销量等
2. 辅助性资料 客户
确定下一年度的 工作事项
❖顶尖的25%的银 行
120
6.9
❖根雇据目员前数5量17超HR过FTEs 的水平和 30,693 的总FTEs 25•000目人前的的人公力司资源雇佣成本: 1350万美元
共用的服务
IT提供大部分的共用服务成本的节省
IT 开支占收入的百分比
5.7%
4.1%
2.2%
美国银行 零售业务平均
欧洲银行 Lloyds TSB(英国) 零售业务平均
降低成本是解决结构性的成本分配 不当的主要方法之一
重新调整成本的主要方法
目前的成本与 收入比率
收入增长
业务组合入比
降低成本
率的目标
银行内部降低成本的机会
为达到成本目标而需要节约成本的示意图
需要延伸成本管理以满足削减的目标
占总成本的百分比
根据参照找出的 潜在的可降低的
成本控制和管理
❖ 简介
议程
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
为什么改变决策的方法会如此困难？
❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？
❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？
成本控制和管理系统包括四个主要部
计划
业务需 求
500万
升高而提高
新上任者 10万 低风险容忍度
50万
高风险容忍度 银行的风险偏好
❖ 简介
议程
❖ BCG是全球领先的战略咨询公司
❖ 什么是成本控制和管理系统？
❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？
❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？
实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？
决策方式的改变为什么有难度？
120
100
85
80
64
60 47
40
20
0
130 112
10
25
50
75
90
资料来源：Saratoga Institute; 客户数据库；BCG 分析
中间值 88
客户 59
百分比
参照对象
❖银行的平均值
❖公司的平均值
比率 (FTEs/ 年节省 (百万美
HR FTEs)
元)
88
4.5
97
5.3
112
6.5
预算和资金需求
监控
定期衡量并报告绩效 讨论成绩
提供反馈和奖励
常规内部审计对减少运作风险必不可监控 少
首席风险 控制官
1 制定并分配具体 方法
业务经理
2
4
执行并承担责任
审计 检查
3 监督方法的执行
自动化的系统
• 明确地区任务， 业务活动，风险 和行动方案
• 监督控制与执行
议程
❖ 简介 ❖ BCG是全球领先的战略咨询公司 ❖ 什么是成本控制和管理系统？ ❖ 为什么各银行的成本控制和管理系统各不相同？ ❖ 为什么改变决策的方法会如此困难？ ❖ 实施成本控制和管理系统面临什么其它挑战？ ❖ 怎样设计并实施成本控制和管理系统？ ❖ 如果成本在结构上失调将会怎样？ ❖ BCG怎样在成本控制和管理问题上与客户合作？
经理主管人员，法律事务， 财物，公司规划，外事，人 力资源 （关键的战略平台）
除了主要的资本支出外， 预算，开支和采购皆由业 务部门决定
实例
控制权的委派决定于风险偏好和员工的技能
实例：开支批准权的授权矩阵
资深且经验丰富
支行经理的 经验
有一定经验的经理
100万
职权随着技 巧和经验的
批准权随着对风险的容忍程度升高而提高
实例
组织结构决定了控制机制标准化的程度
组织结构
在成本管理上的运用
业务类别
银行
投行业务 信贷 资金运营
不同的业务类别需要 不同的专门技术
根据各业务类别/细分 市场定制
细分的客户群
银行
更大的银行需要更加 复杂的银行产品
除分摊成本外，标准 化程度低
零售 中小型企 大公司 业
地域
银行
东北 南方 西南 东部
成本（%）
总行 潜在的降低成本机会
分享的 服务
产品 不面对顾客
面对顾客
分销
参照业内人力资源的员工配置,发现 公司中央 潜在的可节省的成本
实例：一家南美银行在人力资源上节省的开支
美国公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE
达到参照对象的水平后客户可以节约450-690万美元
FTEs/HR FTEs
战略控制 与
财务持股 与
运营管理
低信任度 与
高信任度
实例
业务重点是导致复杂性的主要动因
“领航者”
插入新的层面以使买家拥有更多的选择，更好 的信息和竞标：例如 Charles Schwab, GE auctions
供应商A 供应商B 供应商C 供应商D
顾客A 顾客B 顾客C
传统的金融机构
“协调者”
协调分散的供应链以提供全套的服务：例如 Virgin, Tesco
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
低成本与差异化
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
竞争的基础
风险的承受 力
低承受力 与
高承受力
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与 地域
规模/范围
小规模 与
中等规模 与
大规模
成本控制 和管理
管理技能 低技能/经验
与 高技能/经验
公司总部的 作用模式
管理层的信任
管理层报告
4
• 绩效 • 进一步评估的需
要
• 与薪酬挂钩
计划
总行及各部门在制定战略和预算时应紧密合作
2. 确定优先等级
总行
1. 战略制定
• 认定主要事项 • 对优先项目和流
程进行沟通
3. 业务计划
• 评估计划 • 设定全球性和地
区性目标
4. 预算制定 • 审批预算
5. 监控
各部门
• 对上述事项提供 内容和意见
❖ 影响现有上下级关系，因为决策权以往多只 依据级别而制定