点评：执行事前一定要做讲清结B果，讲清后果，沟通到位。 3
“提高执行力，就要树立一种 严谨些、再严谨些，细致些、 再细致些的作风，改变心浮 气躁、浅尝辄止的毛病，以 精益求精的精神，不折不扣 地执行好各项重大战略决策 和工作部署，把小事做细， 把细节做精。”
——余世维：《赢在执行》
B
4
“没有执行力，就没有竞 争力！微软在未来十年 内，所面临的挑战就是 执行力。”
略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步 失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走 向死亡。
• 点 评：增强执行力，就要使员工经常保持一种良好的精
神状态
B
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为什么没有检查力就是没有执行力？
1、事后不检查，就会造成员工应付和侥幸的心 理 2、员工不会给你希望的，只会做你要检查的内 容和过程 3、所有人都想改变的，但都拒绝被别人改变。
在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻 下一道深深地永远不能磨灭伤痕，“它” 时刻都提醒他
们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。海 尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。
点 评：日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作
做起。
B
6
二、执行力三个关键问题：
执行力不力的症结在哪里？ 常见执行力的缺失表现？ 企业发展需要什么样的意识基础？
B
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●常见执行力的缺失表现
（2）工作中不注重细节，也不追求完美。
“中国人口有13亿 ，
不管多么小的问题，只
要乘以13亿，那就成为 很大很大的问题……”
——中国总理 温家宝
B
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阿诺德和布鲁诺差距的案例
阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。可是一段时间 以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿 发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解 释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一 趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报 说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。 布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40 袋土豆。“价 格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对 他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”
2、坚持以事实为基础
（1）你是否知道员工都常常有意地掩盖事实？ （2）你是否可确保在进行任何谈话的时候， 都以“实事求是”为基准？
B
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3、树立明确的目标和实现目标的 顺序
（1）你是否集中精力在几个重点目标上？ （2）你是否调整自己的视角，为组织拟定 几个现实的目标？
（3）你是否要以为这些目标寻找一个切入 点？
点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺
少细节的考虑，导致有苦劳无功劳，B而执行要的是功劳！
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●常见执行力的缺失表现
（3）不会在自己职责范围内处 理一切问题，遇到问题推卸责 任。 （4）不想也不能坚持公司的制 度与标准。
B
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执行力的三项核心流程
用正确的人做事
做正确的事
问题： 干劲十足并不一定能把事情做好 没有好的机制就没有好的执行力
事情后报。
n４、坚持以结果为导向。
B
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“科学的程序”是执行的保障
目标本身一定要清晰——可量化、可考核、可检 查 要有明确的时间表
按轻重缓急排列工作的优先顺序
指令简单明了
要求下级检视执行条件，作出承诺
过程中，要不断关注、跟进、紧盯
B
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执行的过程管理
“戴明”循环法
完美
计划（P） 实施（D） 细节
B
9
执行力的症结 （三）执行力不行的原因
1、找理由专家,千方百计找原因 2、推卸责任高手（推诿扯皮） 3、小心眼、窝里斗 4、清高自大，不愿意合作
B
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执行力的症结
（四）人才与人灾的表现
一些事没人做，一些人没事做，没事的人盯
着做事的人，议论做事的人做的事，使得做事 的人做不成事，也做不好事，于是老板训诫那 些做事的人，因为他做不成事。
强，即美国GE，日本SONY，韩国SAMSUNG。
B
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• 三星变革的启示：
1、解剖自己，正视现实 2、出了问题，领导要承担责任 3、从我做起，以身作则，变革的决心
变革是最大的执行力！
B
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结论：
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
B
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三、对工作过程执行力的检查
职场自检：
“为什么要我去做这件事？为什么不叫***去？” “你能不能安排别人去做？” “我以前就是这样做的，这次为什么要这么认真？” “不一定要做的这么好，没有必要，客户又不知道！” “这不是我的事，是某某的事，他老是做不好！” “哦，这是***部门的事，和我们没关系。” “没有办法，今天做不出来，明天再看吧。” “对不起，今天我疏忽了（迟到、戴工作帽、工作牌等），下次 一定注意。” 工作中出现的问题不善于总结分析，也不进行汇报。推诿扯皮时 有发生。
B
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把每一件简单的事做好就是不简
单，把每一件平凡的事做好就是不 平凡
要么不干，要干就要争第一，质
量问题决不可轻视，不合格品就是 废品。
领导看似一些无意的举动，有时
甚至会影响下属的工作思路、工作 方法，等等。
砸掉我们做事的不良态度和习惯 .
B
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●常见执行力的缺失表现
（１）对执行无所谓、工作马虎大意。
一些没事的人总是没事做，一些做事的人总
有做不完的事，一些做事的人滋事闹事，使得 做事的人不得不做更多的事，结果好事变坏事， 小事变大事，简单的事变成复杂的事。
这么多人做事没有成功，你来了就可以了，
他永远拿眼睛盯着你，因为他没事，容忍人灾
的存在，使整个企业环境和平台就奠定得不够
充分。
B
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张瑞敏砸冰箱
B
8
执行力的症结
（二）执行力缺失表现的三个“度”
高度：组织的决策方案在执行过程中，标准逐 渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的目 标越远
速度：组织的计划在执行过程中，经常延误， 有些工作不了了之，严重影响了计划的执行速 度

力度：组织制定的一些政策在执行过程中，力 度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成 效
老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回 来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第 二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了 B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回 来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没 有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板 气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会 说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白 忙活！
——比尔·盖茨
B
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案例:海尔的崛起
“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内
外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大，知名 度这么响呢?海尔为什么会做得这么好呢?其实，他们也 是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展
起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事
日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。
B
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执行力的症结
（一）执行力不强的八大原因
1、管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾 2、制度执行时不严谨—朝令夕改 3、制度不健全、不完善—缺少针对性和可行性 4、问题的解决过于繁琐—囿于条款，不知变通 5、缺少良好科学方法—不会把工作分解和汇总 6、缺少科学的监督考核激励机制—没有监督激励 方法
7、培训搞形式—忘了改造思想意识和心态 8、缺少对企业发展的认同感和归属感—没有形成 凝聚力。
B
把事做正确
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●企业发展的意识基础：
贯彻执行（关键在于人的思想意识和精神状态）
• 案例：水煮青蛙
• 如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。但如
果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不 觉中失去跳跃的能力，直到死去。
• “青蛙原理”很能说明企业管理者管理中的一些问题。
在创始阶段，创业者激情四溢，敏感性高，所以常处于 兴奋状态。在成功后，企业走入正轨后，企业的管理趋 于平淡， 企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽
要面子、三分势、重人情、懒惰、不见棺材 不掉泪、相信法不责重
B
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我们的解码能力为什么不强？
1、不会自己发现问题 标准与希望的差距
2、不会自己思考问题 问题的根源（原因的原因的原因）
3、不会自己解决问题 自己想出来了什么方法还是从别人学来的 什么技巧
原因：管理者没有强制要求手下养成以上习 惯，也没有形成这种氛围。
损害等诚实地总结一下？
B
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（二）注重反馈与紧盯
上司
随时 即时
汇总说明
紧盯 反馈 汇报： 甲 乙
下属
要求事项
反馈：甲 乙
报告结果
B
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四、执行者要做的七件事
1、了解你的员工
（1）你是否亲自参与整个工作过程？ （2）你是否深入了解员工的心理？ （3）你是否问一些尖锐或一针见血的话，迫 使员工思考问题，探索答案？
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个 农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一 个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价 格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想 这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红 柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。 此时， 老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”