中国式阿米巴经营
体系导入与实践
阿米巴经营是以提升企业整体经济效益与社会效益为根本原点，全员 参与经营的分权式、精细化的管理体系。阿米巴经营将公司组织分成 一个个小小的团队（阿米巴），通过与市场直接联系的独立核算制进 行运营，培养具有经营意识的团队领导人，让团队每个员工参与经营 管理，激发创新意识，从而实现“全员参与”的经营管理方式。稻盛 和夫在总结集成各种管理思想尤其管理会计（如作业成本管理、计划 预算、绩效评估、平衡计分卡等）的基础上，以普通员工能够理解、 学习与掌握的方式，在京瓷集团首先创造并应用了的一种简约的、精 益的经营会计体系。阿米巴经营是一种智慧价值经营管理体系。
外部用户 使用者包括当前的和潜在的股东、债权 人、投资分析家、组织、消费者团体和 政府部门等
必须遵从通用会计准则
面向过去
汇总对象 准则驱动 财务指标
经营会计着眼于企业的内部决策
经营会计既可以提供企业实现目标过程中评估信息的框架，又可以为企业 内部管理者及其他人员提供信息。由于决策制定者所需的信息可以预先知 道，因此，经营会计报告就可以按照他们的特定需求来设计。
1称职 人员 6良好氛围
1在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩， 又关注短期业绩。参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称 职。
2市场价格
2理想的转让价格应该基于已经形成 的转让产品的同等产品的正常市场 价格，即：反映要确定转让价格的 产品同等条件的市场价格。市场价 格可以下调，以反映因内部销售而 产生的节约。
售价还原成本法的改进
• 在最初实施阿米巴内部交易，而又没有市场价参考的情况下，可以用售价还原 法。但实现一段时间后，发现某个部门并不沒有付出特别的劳力，却因定价高， 很轻松就能盈利。而别的部门费工费时，却因定价过低，不管怎样努力，依然 亏损。这样定价就不公平，应该在原来定价基础上协商调整。对阿米巴之间的 定价做出判断的人，必须公正无私，具备让各方接受和认可的见识。
3
利润是如何产生的?
收入 费用 利润
基本公式
销售额 目标销 售收入
-
成本
= =
利润 可允许的 成本
创新思路
目标利润
经营的基本原则（增加利润的方法） 销售收入最大化，成本费用最小化
10 8 增加收入
对外战略（市场战略）
开 源
6
4 2 0 1 10 8 2 3 4 5 6月
控制成本
内部管理（成本管控）
阿米巴经营需要教会现场员工一边看驾驶舱 中的仪表盘（核算表），一边动脑筋采取踩 刹车、用手转动方向盘等具体操作，而不是 给一辆汽车让员工承包了事
核算表是阿米巴经营落地的心脏！
阿米巴经营是一套奉行全员参与经营，保证现场员工 能够亲自并及时的计算出核算数值，并能清楚地找到 改善措施的经营管理会计体系 细节决定成败！设计适合企业自身的阿米巴核算表决 定着阿米巴经营能否被现场员工所理解，能否迅速找 到问题点，能否开动脑筋、钻研创新来开展改善活动 ……这是稻盛和夫阿米巴经营所没有全部告诉你的秘 密呀！！！ 我们大家需要好好学习研究日美经营会 计，结合自身情况才能明白的。。。
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
产品服务的业务流程决定最底层原始阿米巴的 划分。
A1阿米巴
A2阿米巴 A3阿米巴 A4阿米巴
B1阿米巴
C1阿米巴
B2阿米巴 C2阿米巴 市场B
市场C
阿米巴组织的划分标准
需要同时满足三个条件：
1部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位（收入明确） 2 被划分的阿米巴作为一个事业能够独立完成（产出明确） 3 能够贯彻公司原本的整体的目的 （整体效益为前提） • • 阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针、目的。重要的是，阿米巴不是 一次划分完以后就万事大吉了。根据市场的变化和对手的动态，随着业务流程 的改变、优化和调整，现有的阿米巴需要及时调整。 并非越细越好，但过粗难以改进管理。现有的阿米巴进一步细分，或者相反， 细分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常审视和调整。生产部门 也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这点上失 败了，阿米巴经营就失去了意义。从这个意义上讲，“阿米巴组织如何划分， 这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结”。这么讲也不过分。
对阿米巴之间的定价做出判断的人，必须掌握哪个部门会发 生多少费用，需要多少劳力，产品技术上的难度如何等等。 同时还要能够对照社会常识，让有关工序在正常情况下都能 盈利。必须这样来定价。
售价还原成本法需要先有 产品成本核算资料作依据！
阿米巴经营体系导入与实践大纲
Part 1 阿米巴经营体系：分权式精细化的管理会计体系 Part 2 阿米巴业绩核算：1内部交易定价与收入核算详解 Part 2 阿米巴业绩核算：2成本费用核算与时间统计详解 Part 3 导入阿米巴经营体系：信息化时代的最佳实践
售价还原成本法
适用于内部转让的 产品或劳务没有正 常市价的情况。 从它的最终价格向 前倒算，来决定各 道工序的价格。这 一产品以这一价格 卖给客户，那么， 最终的检验工序的 价格是多少，精加 工工序价格是多少， 一直推到原料部门 是多少。这样来决 定各道工序间的价 格。
售价还原成本法 计算各阿米巴内部交易价格 图例:
确定企业内部的业务单位交 换产品或服务所采用的内部 交易价格制定方法
转移定价的理想状况
• 如果以上条件全部存在，那么基于市场价格的转让价格就能实现目标一致。 但是，在实践中，所有这些条件很少会全部存在。
6管理者必须把损益 表中所反映的盈利 能力视作业绩评价 的一个重要指标和 重大因素。他们应 该认为转移价格是 公平的和合理的。
阿米巴经营 轻量级.简约的.精细化的管理会计体系
•日本“经营之圣”稻盛和夫先生创立的“阿米巴经营”，其最终目的在于提 升企业整体的经济效益与社会效益。通过全员参与，适度分权的阿米巴小组， 培养内部创业者；通过建立业绩核算体系，培养员工的目标意识。阿米巴经 营实质就是将公司组织分成一个个小的经营小组，通过与市场直接联系的独 立核算制进行运营的精细化管理会计体系。 •阿米巴经营是一种综合了作业成本管理、绩效管理、计划与预算等各种管理 会计方法，以人为本，责任分权，简约实用的管理会计体系。这是保证基业 稳健所必须的管理体系，经营必备的系统体制。
内部用户 经营管理委员会 CEO、CFO、COO等高级决策人 中层经理人 一线经营人员 经营会计报告作为 面向现在和未来
主观和非聚集 没有规则
经营管理的业绩指 南针、经营驾驶舱 中仪表盘
财务，运营和物质指标
经营会计报表
经营会计报表：根据经营决策的需要，可以各种各样的经营会计报表
•1、业绩报告尤其盈利分析报告、成本费用分析报告 •2、经营计划、预测与预算的各种报表 •3、组织机构：各层次如总公司、子公司、事业部、部门等各层次的业绩报表 •3、产品：事业部、产品线、分产品、分项目的成本与盈利分析报表 •4、客户：分市场、分地区、分渠道、分客户的成本与盈利分析报表
100万 100万
工序A 对外出货 内部销售 内部采购 生产总值
30万 30万
工序B
工序C
100万
70万 30万 40万 70万 30万
100万 100万
内部交易价格
内部转移价格—指企业内部各阿米巴小组之间相互结算或相互转账所选用的一 种计价标准。 • 三项作用： • 1、明确划分各责任中心的经管责任，激励中心负责人有效经营，并充分调 动各责任中心的积极性 • 2、使管理当局对各责任中心的评价与考核，建立在客观、公正和可比的基 础上。 • 3、使管理当局能根据各责任中心提供的相关信息进行部门决策，并保证各 个责任中心与整个企业的经营目标一致。
节
流
6 4 2
0
1 2 3 4 5
6月
财务会计对经营管理是远远不够的
财务会计信息通常着重于外部信息使用者报告公司过去的经济业绩 .
资产负债表是反映一个组织在某一特定日期经济状况的报表，它反映了该组织的 总资产以及对这些资产所拥有的权益。 收益表是对某一时期经济事件的汇总。它列示了经营活动产生的收入，与这些收 人相配比的费用，以及当期发生的仸何收益或损失。 现金流量表是对以现金这一术语来表述的资源流人和流出的汇总。
内部转移价格的种类及其适用范围和条件
市场基准法
市场价格—根据产品或 劳务的市场供应价 格作为计价基础 1、若卖方愿意对内销 售，且售价不高于 市价时，买方有购 买的义务，不得拒 绝。 2、若卖方售价高于市 价，买方有改向外 界市场购入的自由。 3、若卖方宁愿对外界 销售，则应有不对 内销售的权利。 4、应该调整由于降低 销售成本，没有契 约成本等而带来的 成本节约
第n 步:阿米巴 1
半成品 可变成本
加工费用
目标利润
第3步:,阿米巴 n-2 第2步:,阿米巴n-1
第1步:,阿米巴 n
产品市场价格
3目标可变成本（材料等）
3根据产品结构清单 （BOM）等计算
2目标加工费用
2计划总工 时*加工费率
1目标利润
1根据产品或劳务的按一 定的合理利润率计算的利 润，按工时比例分摊给每 个阿米巴。
主讲人
钟智
阿米巴经营,协助企业价值创造！
阿米巴经营，为员工、企业和社会创造财富
供应商
研发设计 生产营销配送
企业价值链
• 国 家
创新 流程
经营流程 客
售 后 服 务
户
阿米巴经营重视企业整体价值
企业
阿米巴经营体系导入与实践大纲
Part 1 阿米巴经营体系：分权式精细化的管理会计体系 Part 2 阿米巴业绩核算：1内部交易定价与收入核算详解 Part 2 阿米巴业绩核算：2成本费用核算与时间统计详解 Part 3 导入阿米巴经营体系：信息化时代的最佳实践