河南诚瑞置业有限公司
合同及招标管理制度
二○一一年十二月
目录
目录 (1)
第一分部合同管理制度 (1)
第一章总则 (1)
第三章合同签订 (5)
第四章合同履约 (8)
第五章合同后评估 (9)
第六章合同制度附件及附表 (10)
第二分部招标管理制度 (10)
第七章合同招投标 (10)
第八章招标制度附件及附表 (14)
第三分部附则 (14)
第一分部合同管理制度
第一章总则
第一条宗旨：为了贯彻执行《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》依法开展公司对外经济活动，维护公司的合法利益，同时根据集团公司管理机制和管理总则，落实下属公司作为“利润中心”，体现集团公司“支持、统筹、协调和控制”的职能，适应集团多项目、多地区开发的需要，特制订本制度。
第二条适用范围：集团公司及各下属公司对外涉及权利义务的所有经济活动中有关实体和程序
方面的规定。
第三条合同类别
本制度按照合同标的的不同，将合同划分为：
一、工程类合同，集团内涉及项目开发建设的合同，即项目从立项到竣工交验的合同。
又进一步细分为：
1、施工类合同：含总承包合同、指定分包合同、室外配套工程和设计施工一体化合同。
2、采购类合同：含甲供设备合同和甲供材料合同。
3、设计类合同：含勘察合同和设计合同。
4、中介类合同：含监理、检测、监测、咨询、代理、审价等合同。
5、其他类合同：前期产品营销定位合同、可行性研究报告合同。
二、营销类合同：集团内涉及项目前期调研和后期销售前合同。含市场调研、营销策划、销
售代理合同、房屋销售合同等。
三、物业类合同：物业销售后的延伸服务、管理合同；含物业前期介入、物业管理、物业维
修和物业租赁合同等。
四、人事类合同：集团与员工设立、终止、变更劳动人事关系所订立的合同和人力主管部门因工作需要所订立的管理合同，分为劳动合同、劳务合同、专家聘用合同、培训合同、委托招聘合同等。
五、固定或无形资产、低值易耗品采购类合同：为集团自身生存和发展，不直接表现为项目开
发过程的合同，分生产性和非生产性二种。
六、集团内部类合同：合同各方主体均为集团成员的合同。
第四条合同级别
本制度按照合同运转程序和集团层面参与方式的不同，将合同划分命名为三个等级，大致划分如下：
一、备案级合同：指招标原则要点、招标文件和投标书不需经集团审查和评审，完全由下属公
司独立完成的合同。其范围分为两部分：
1、工程类
1.1已评审通过的总包合同中，后被单独列出的10万元以内的合同；
1.2由国家、地方政府规定必须经政府部门审核、实施的合同；
1.3垄断企业的合同(技术方案须经集团技术主管部门审核)。
1.4按照集团成本口径分类中的前期规费，前期工程费中的三通一平、临时围墙及前期甲方
临时房屋配套等费用；
1.5合同总价在1万元以内文体娱乐设备、2万元以内材料、3万元以内设备设施的采购。
1.6以上合同签订完成后，交由集团商务合约部备案（含电子版终稿）。
2、行政及人事类
2.1下属公司与员工设立、终止、变更劳动人事关系所订立的合同和行政人事部门因工作需
要所订立的劳动合同。
2.2下属公司开发项目，为满足自身生存和发展，不直接表现为项目开发过程的合同，其发
生金额在3万元以内的合同。
2.3以上合同签订完成后，交由集团行政人事部备案（含电子版终稿）。
二、报批级合同：指招标原则要点和投标书需经集团审查和评审，以下属公司操作为主，
集团参与或不参与过程的合同。其范围为备案级合同和操作级合同以外的所有合同。合同签订完成后，交由集团商务合约部备案（含电子版终稿）。
三、操作级合同
其范围为：
1、项目前期定位策划、可行性报告及设计类合同；
2、主要生产设备、生产物资的采购等；
3、集团定点物资采购范围内的合同，其界定原则为“需要统一外观形象、统一产品质量”，以保证有效控制成本，保障产品品质。
四、上述合同级别划分，只是合同划分的轮廓，至于每个合同的确切级别，由集团根据每个项目的项目特点、人员配置、地域远近和配套的不同在招标计划中最终确定，原则上按照附件1和附件2中划分的标准及权限进行合同的实际操作。
五、合同应以其自然属性为划分依据，不准采用肢解等方式规避级别划分。
六、工程类合同以外的其它类合同级别，由条线主管部门在招标计划中确认。
第二章合同管理相关部门职责
第五条合同按照条线进行管理，合同管理中各相关部门职责如下：
一、集团商务合约部：负责集团操作级合同文本的制定、报批级合同的审核、备案级合同的
检查，具体负责各类合同（不含劳务合同）的系统管理。其主要职责为：
1、提出修改、完善本制度建议报总裁批准；
2、解释本制度；
3、审查招标计划报分管领导审核后过分管领导报总裁批准；
4、组织工程类报批级合同招标原则要点的审查，汇总、平衡技术、经济条线意见后过分
管领导报总裁批准；
5、组织工程类报批级合同招标文件的评审，汇总、平衡技术、经济条线评审意见后通过
分管领导报总裁批准；
6、负责拟订适合公司的合同招标示范文本，讨论并组织相关单位或部门对合同招标文本
进行评审；
7、确定本部门人员、其它部门或下属公司人员参与报批级合同招标过程；
8、组织工程类操作级合同的集团内部门分工，组织对招标原则要点的审查和对招标文件
的审查，汇总、平衡技术、经济条线意见后上报分管领导批准；
9、检查工程类备案级合同的招标执行情况；
10、跟踪合同执行情况、评估执行结果；
11、负责工程类合同以外的各类合同范本的法律性审查；
12、协助行政部档案管理人员做好所有合同的最终建档、归档；
13、负责工程类合同中需集团统一定点采购物资的采购类合同的实施。
二、集团总工程师室：承担集团工程类合同的技术审查和评审工作。其主要职责为：
1、组织对工程类报批级、操作级合同招标原则要点中技术内容的审查，并根据集团商务合约部
的平衡意见调整；
2、组织对工程类报批级、操作级合同投标文件中技术标的评审；
3、跟踪合同执行中有关技术方面进展情况。
三、集团预决算管理部：承担集团工程类合同的预算审查和评审工作。其主要职责为：
组织对工程类报批级、操作级合同招标原则要点中预算内容的审查，并根据集团商务合约部的平衡意见调整；
1、组织对工程类报批级、操作级合同投标文件中经济标的评审；
2、跟踪合同执行中有关预算方面进展情况。
四、集团营销、物业主管部门：营销类、物业类合同主管部门，承担营销类、物业类招标计
划的批复，报批级合同技术、经济标的全部审查、评审工作，负责操作级合同的招标和合同运作。