• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。 • 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。 • 实践中，也经常针对具体 的考核目标要求采用相应 的考核方法。
360度绩效评估法 360度绩效评估法
• 20世纪90年代以来，国际上很多知名大企 业采用了360度绩效评估制度，其中包括通 用电气、美孚石油、杜邦等大型组织。近 几年来，国内的一些大型企业也开始使用 360度绩效评估方法，这一制度已经成为一 种重要的人力资源管理模式。
• 三、360度绩效评估的实施条件及适用范围 • 360度绩效评估确实是个很科学的工具，但它并不是“万 能钥匙”，而是有自己的实施条件及适用范围。 • (一)360度绩效评估的实施条件 • 1．良好的组织氛围。360度绩效评估中评估者能不能客观 公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别人 不同的意见，这不仅仅涉及到员工心态和素质的问题，更 根本上还在于企业是否具有良好的组织氛围和沟通文化。 • 2．评估的目的在于促进员工发展。360度绩效评估的结果 要直接与被评估者的利益如薪资福利、晋职等挂钩，否则 就会严重挫伤参与人员的积极性。其中最重要的是要和被 评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，设计出更适 合个人发展的职业生涯规划。
绩效评估指标构建的原则
贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛
多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考 虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌 握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： 常用评估方法： • • • • • • • • 排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法
专题六：政府绩效评估方 法及案例分析
绩效评估关系示意图
绩效管理委员会 评估执行部门 民主管理委员会
评估者
（直接管理者、第三方） 直接管理者、
考核 沟通 被评估者
个人） （部门/个人） 部门 个人
相关部门
满意度评价
满意度评价
相关部门
绩效评估实施流程（部门为例） 绩效评估实施流程（部门为例）
绩效目标 确认 评价信息 收集
• (二)360度绩效评估的适用范围 • 1．从企业性质来看，生产型和销售型企业，由于考核指 标比较明确，可以不采用360度绩效评估法，而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 • 2．由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核，要求 被评估者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或 供应商)，加之考核成本较高，所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 • 3．360度绩效评估是一项复杂的系统工程，一般适合那些 规模在500人以上的大公司，对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具，但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该 工具的基本条件，并根据企业实际情况，因地制宜地调整 企业内部资源，积极有效地制定相应措施，才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。
• 什么是平衡计分卡？ • 平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在 实践中扩展为一种战略管理工具,成为一种可以提 升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。 • 用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效 管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为 各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对 这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而 为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 • 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部 流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助 企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和 战略的实施。 •
• 当然360度绩效评估并不是十全十美的方法，也存在着明 显不足，主要有以下几点： • (一)不同渠道的评估信息不可避免的存在一些缺陷。如果 过分依赖360度绩效考评方法，则可能会削弱绩效目标的 意义——即个人对组织的贡献。而360度绩效评估其实只 是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他绩效评估的方 法一起使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。 • (二)容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。非正 式组织的成员希望被组织接受和重视，这可能会导致不同 意见被压制，从而在决策和评价时组织成员都表现出相同 的观点，这将使得评估结果趋同却不能反映真实情况。 • (三)360度绩效评估成本高，耗时长，执行困难。360度绩 效评估从考评准备到考评结束，工作量大、周期长，动用 企业资源很多，员工情绪可能会因此受到很大影响，也经 常因疲于应付评估而影响了正常的工作。
• (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点 就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠 道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次： 直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调 评价后的反馈，以促进员工的发展。 • (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司 管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核 量表，针对性强。 • (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性， 减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名方式， 使考评者能够客观地进行评价。
• 二、360度绩效评估的优缺点 • 360度绩效评估主要具有以下方面的优点： • (一)360度绩效评估进行了全面的评估。它同传统的绩效 评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解员工的 优缺点、客观及时地发现问题，减少个人偏见及误差，使 评价结果更加准确、客观。 • (二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角 度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 • (三)促进员工的个人发展，增强员工特别是管理者的自我 发展意识。一般来说，在360度绩效评估的结果反馈中， 均设有专门的职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议 一旦被考评者接受，就能够改善个人的职业生涯规划，促 进员工的个人发展。 • (四)误差小。360度绩效评估的考评者不仅来自不同层次， 而且每个层次的考评者都有若干名，考评结果取其平均值， 从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个 人偏见及评分误差。
填信息统计表 填信息统计表、 填信息统计表、 满意度调查表 审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业 效指标及标准 并进行分析 绩评价 进行绩效面谈，协助评估结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 复核 结果， 汇总评估结果，反馈并存留考 反馈并存留评 进行分数整合 核结果 估结果
考核评价
分数整为一种全新的绩效评价体系，既有 财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及 组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用 来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是 对财务业绩的驱动系统的考察。 • 财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度均 包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和 任务几部分。 • 其因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售 渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度； 顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务 状况和市场份额。
平衡计分卡
• 平衡计分卡的历史渊源 • 平衡计分卡（Balanced Scorecard），源自于罗伯特.卡 普兰（罗伯.柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商学院的领导力 开发课程教授）与大卫.诺顿(David Norton,诺朗诺顿研 究所Nolan Norton Institute当时的最高执行长,复兴全 球战略集团创始人兼总裁）于90年所从事的“未来组织绩 效衡量方法”研究计划，该计划对在绩效测评方面处于领 先地位的12家公司进行为期一年的研究，目的在于找出超 越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的 “策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分 卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2 月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去 发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性 的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织 的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价 组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、 顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
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平衡记分卡模式 财务 愿景与 战略
学习和成长 内部商业 流程
客户服务
它综合了四种不同层面： 它综合了四种不同层面： 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长 •它反映了以下过程的平衡： 它反映了以下过程的平衡： 它反映了以下过程的平衡 • • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效
• 2.客户维度。 • 这一维度回答的是“客户如何看待我们” 的问题。客户是企业之本，是现代企业的 利润来源，客户感受理应成为企业的关注 焦点。 • 客户维度体现了公司对外界变化的反映， 它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交 货率、新产品销售所占百分比、重要客户 的购买份额、客户满意度指数、客户排名 顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客 户利润贡献度等指标。 •
• 平衡计分卡的四个维度 • 平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个 维度：财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考，可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 • 1.财务维度。 • 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积 极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿。 • 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。
评估申诉
被评估部门 提交指标及标