龙湖项目运营体系
项目投资收益跟踪
投资决策体系
收益跟踪流程
项目阶段成果管理
阶段性成果管理体系
建立龙湖运营体系目的
职能部门 项目职能负责人 子成果研讨及确认 完成子成果
成果共享
职能部门 项目职能负责人 完成子成果 子成果研讨及确认
总经理会议 阶段性成果审核
项目负责人 提交审批
OA审批
会议时间
会议时间:项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时
与会人员
参会人员:PMO成员、项目负责人、项目职能负责人(尽量) 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
28
PMO阶段成果审查会
会议目的
对项目阶段性成果进行审查
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；
3、若某种会议较多的时间总在通报某 一类信息，则宜将这类信息以电子版 本的形式由专人整理定期向相关人员 传送；
4、在会上传送或者展示的信息如果越多， 尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专 业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料； 如果传递的信息很复杂，且又需要帮助别人 建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、 模型、实物等；
会议时间
会议时间:半年或年末最后3个工作日之前
与会人员
参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
31
PMO年度或半年运营总结会
会议目的
以半年或年度为单位，对项目运营进行回顾；
可与当月的月度运营会合并召开；
每季或不 定期
6
年度总结会
半年 年度
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
20
二个重要运营决策会


预案决策会
就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
29
PMO项目关键决策会
会议目的
遇到《项目周例会》中第(3)和(4)情况时
1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；
会议内容
2、与会人员讨论决策； 3、达成共识或由公司总经理最后裁定。
会议时间
会议时间:不定期，根据实际需要，但PMO召集人应事先预告
与会人员
与会人员
参会人员:PMO成员 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
27
PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；
作出项目第一次(也是最重要的)决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹 配
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目总监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
D项目 营销经理 D、E项目 财务经理
区域2 投资发展经理
客 户
E项目 工程总监
E项目 营销经理
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动 议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责 人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提 高；
9、上诉会议是根据不同目的作出的定义， 实际操作中公司根据情况会将某些会议合并 召开；
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
26
PMO预案决策会
会议目的
1、新项目的研讨及决策；
矩阵型组织

优点分析：
• • • • • • • • • • 职能部门是技术和资源中心 项目团队是一个高效执行机构 职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并 强化服务项目意识 项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成 运营目标 通过项目团队，锻炼和培养人才。研发、工程、成本、营销经理经常保持沟通，彼此非常熟悉 各自的工作，任何一个能力较强的经理都可以快速成长为项目总经理。 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户


项目启动会
在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成 资源匹配。
二个重要运营管理会


项目周例会
项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺 解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
X
X
1
A项目 项目总监
A项目 研发经理
A项目 成本经理 B项目 成本经理
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理


月度运营会
PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策 决策项目提出的问题和方案 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结
如何开好会？
2、没有初稿、方案、预案的议题尽量 不要放在例会的议程之内，只宜放在专 题会中的“头脑风暴会”之中；
1、一个会议成功的关键在于：会议的 准备、主持人的控制以及成果的处理；
会议内容
1、就发展、营销、设计提供给资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制 水平； 3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺；
会议时间
会议时间:不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时甚至更长
会议内容
1、有财务审计部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引 起的财务指标变化； 2、对项目一、二级计划进行回顾； 3、与会人员围绕变化的关键节点计划进行分析，并找出原因和下一步改进对策 4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺。。
会议时间
会议时间:每月最后3个工作日之前
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理


PMO及其相关概念定义
[PMO定义]： Project Management Office 参考美国项目管理协会PMI项目管理体系定义 即：地区公司项目运营决策机构。 [PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理 以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： 当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 [PMO召集人]：由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 [PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
与会人员
参会人员:PMO成员(人力资源负责人可不参加)、项目负责人、项目职能负责人 列席人员:经总经理批准列席的人员
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
32
项目周例会
会议目的
每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策；
会议内容
1、不影响公司项目关键节点，项目负责人和各项目职能负责人达成共识并得到承诺 后，可直接调整计划。 2、不影响公司关键节点的完成，项目负责人和各项目职能负责人不能达成一致时， 项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划； 3、不影响公司项目关键节点的完成，项目负责人和个项目职能负责人、个职能负责 人未能达成共识且未能得到承诺后，职能负责人应在会后当日(最迟不超过第二天)召 开专题会议讨论，并达成共识，否则上报公司总经理裁决，或由项目召集人提请PMO 会议决策。 4、项目负责人预测到如影响项目关键节点，立即上报公司PMO召集人，判断是否立 即召开PMO会议决定
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的 人员不能参会，不愿承诺、胡乱承诺的人员 不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会 议上就承诺内容(往实施深度的方向)向承诺 人追问；
会议体系
如何开会
如何运营决策
会议内容
25
如何运营决策？
7、项目职能负责人总倾向于把职能负 责人牵进与他项目相关的决策会议，表 现出项目职能负责人的能力有待提高；
F、G项目 项目总监
F、G项目 研发总监
F、G项目 成本总监
F项目 工程经理 G项目 工程经理
F、G项目 营销总监
区域3 投资发展经理 F、G、H项 目 财务经理
H项目 项目总监
H项目 研发经理
H项目 成本经理
H项目 工程总监
H项目 营销经理 X项目 财务经理
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
X1项目 研发经理 X2项目 研发经理
会议内容