北京**科技有限公司绩效管理体系（试行）二Ｏ一六年五月目录简介 (3)绩效管理系统流程图 (4)北京**科技有限公司 (6)绩效考核办法 (6)第一章总则 (6)第二章绩效考核权限、依据和内容 (6)第三章绩效考核方法 (7)第四章绩效考核流程 (8)第五章考核结果的使用 (9)第六章绩效改进计划（PIP） (10)第七章资格 (11)第八章其他 (11)绩效改进计划通知书 (12)绩效改进计划书（一） (13)PIP周谈话记录 (15)绩效管理体系简介本绩效管理体系旨在为公司各人员、各单位实现个人目标、单位目标，乃致公司总体目标提供考核依据，并为各单位、人员的未来发展提供方向指导。

它从公司总体发展目标出发，贯穿于公司整个经营发展过程的始终，并始终关注个人职业发展。

它不同于一般意义上的绩效评估，绩效评估是否能够得到期望的目的取决于很多前提条件，它不是一项孤立的工作，有绩效才会有评估，评估只是完整的绩效管理过程中的一个部分。

从任务实施前的计划分解到实施过程中的跟踪服务再到任务完成后的绩效评估，最后是评估结果的具体运用，本体制关注运营过程的各个环节，强调的是管理而不仅仅是评估，重实施重绩效是本体制的特点。

公司整体目标的实现需要整个团队的协作，本绩效管理体制即是基于团队精神的概念，将个人的力量整合为集体力量，以期共同实现整体目标。

本绩效管理过程分为四个环节：1、绩效计划；2、绩效实施与管理；3、绩效评估；4、绩效反馈面谈。

绩效管理系统流程图一、绩效计划绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。

在绩效期开始时，管理人员和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约，形成《目标计划/完成表》，主要包括以下几方面的内容：1、本绩效期的工作目标、提升计划；2、完成时限；3、各目标计划的权重；4、完成结果；5、评判标准；6、签字确认。

二、组织实施与管理1、持续的绩效沟通；2、对工作表现的记录。

三、绩效评估1、自我总结；2、上级评估；3、发展计划。

四、绩效反馈面谈1、对被评估对象的表现达成一致的看法；2、使被评估对象认识到自己的成就和优点；3、指出有待改进的方面；4、制定绩效改进计划及提升计划；5、协商下一个绩效管理期间的目标与绩效标准。

五、绩效评估结果的用途1、薪酬的分配和调整；2、职位的变动；3、培训与发展；4、人才储备。

北京**科技有限公司绩效考核办法第一章总则第一条本规章所进行的绩效考核是企业定期地对各地区各部门及全体员工的绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效地进行公司经营管理的一项重要的管理工作。

第二条绩效考核的目的是通过对人员定期绩效评价的体系，更好地进行上下级之间的沟通，提高工作效率，同时为绩效工资、员工职业发展等管理决策提供依据。

第三条绩效考核标准的总原则是：工作成果最优化和有助于提高组织效率。

考评人按照部门目标、部门职责，员工的岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。

第四条本规章对绩效考核的程序和内容，绩效考核的要素与评价标准，绩效考核结果的运用等作了规定。

第五条本规章适用于公司各地区、各部门及在岗人员。

第二章绩效考核权限、依据和内容第六条绩效考核权限对部门及其负责人的考核，由公司总裁/总经理施行；对员工的考核由其上级权限经理施行；人力资源部提供技术支持和服务，并将考核结果存档保留。

第七条考核依据基准主要包括岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度。

个人岗位描述：由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原文件后，双方签字并报人力资源部备案。

个人目标计划：被考核者的直接上级根据岗位要求和本部门的期间目标计划，以及不同时期工作重点和工作任务变化情况拟定个人年度/季度目标计划，经与被考核者商议核定，双方签字后成为绩效考核的重要依据。

在考核期内，如有重要工作任务和目标变化，须及时将变更情况记录在计划书内。

考评依据：季度绩效考评依据：根据《岗务说明书》及订立的季度绩效目标；年度绩效考核评估依据：1、个人季度《目标计划完成表》。

2、个人年度总结。

3、直接上级日常考核评估记录。

考核者有义务将日常观察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。

第八条考核内容主要分为任务绩效、工作技能和管理绩效三个方面，考核要素构成、定义如下：1、任务绩效是指公司、地区/部门及个人目标完成情况。

（1）本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率、责任行为到位率。

（2）本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超额或提前）。

（3）本职责任事故：一般性责任事故出现频率。

（4）额外工作任务：上级领导临时交办的有关任务2、工作技能：岗位技能：适应本职岗位工作必须的工作技能（合格、超越）。

3、管理绩效（管理人员角色行为到位程度）：（1）全局性：战略的眼光和领导力。

（2）责任性：承担责任，信守诺言。

（3）团队建设：横向沟通、协作、团队风貌及工作成效。

第三章绩效考核方法第九条考核方法技术种类：分数评定法、等级评定法分数评定法：对考核中的单项指标采用分数评定法。

分百分制及五分制。

1、百分制：在季度考核中，单项指标的考核采用百分制。

●个人绩效考核总成绩按各单项指标成绩及所占权重计算得出。

●公司对部门总成绩定额控制，各地区/部门在定额总分内按百分制为个人评分。

即：部门/地区总分＝100分（个人平均）×人数×部门绩效成绩(系数)●部门绩效成绩(系数)由总经理根据评分标准对各部门的总体表现给予评价。

2、五分制：在年度绩效考核中，针对工作技能及综合素质的软性指标采用五分制评估，并根据总成绩对应相应的等级（详见考核表）。

3、百分制及五分制各分数含义如下：5分： 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。

4分： 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。

3分：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意。

2分：需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉。

1分：不良，由于生病或其他原因，工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常有投诉发生。

等级评定法：对年度考核总成绩采用等级评定法。

在年度考核中，对员工的业绩考核总成绩采取五级等级评定的方法。

评价含义分别为：A ：卓著；B ：良好：C ：达到要求；D ：有待改进；E ：不能胜任详细评定标准见《年度绩效考核表》。

第四章 绩效考核流程第十一条 季度考核填制《绩效目标计划/完成表》。

1、每季初，各权限经理与每位员工共同达成本季度的详细工作计划及职业提升计划；2、季度末，各权限经理根据本季初订立的详细量化的目标计划，评出个人的绩效考核成绩；4、各部门将评估结果报由人力资源部上报总经理。

5、人力资源部依据规程对所报考核数据的质量进行审查，并将结果汇总表呈报总经理核准。

（120分及以上） （110分及以上） （90分及以上） （80分及以上） （80分以下）6、总经理将审批后的考核表下发到各部门负责人，各部门负责人将考核结果与每位员工进行面对面的沟通，并订立下一个期间的目标。

7、各部门将已签字的《绩效目标计划/完成表》原件交人力资源部存档，并保留复印件。

8、人力资源部对评估结果进行分析，并制定下一步工作计划。

考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时存档，妥善保管。

第十二条年度考核填制《年度考核表》。

1、部门负责人/员工在每年度末对本部门本人本年度工作进行总结，并于下年度第一个月将考核表送交直接上级。

2、各部门负责人于每年度第1个月的10日前对下属人员上年度工作表现进行评定，填制考核情况表，报公司人力资源部。

3、人力资源部将考核表交总经理审批。

4、人力资源部将总经理批复后的考核表下发各部门，各部门负责人将考核结果与被考核对象进行反馈面谈，并经被考核者签字确认。

5、考核表原件存于人力资源部，员工本人留存复印件。

6、年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年度工作总结会上通报最终绩效考核结果。

第五章考核结果的使用第十三条作为员工职业发展规划的依据考核结果可作为员工进行职业发展规划的依据，各地区/部门根据员工本人的职业愿望及公司发展需求，为员工订立职业发展方向及提升、培训计划，挖掘员工潜能。

第十四条作为上下级沟通的依据上下级之间通过对考核结果的沟通可加强对工作要求、发展方向的了解，并进一步明确双方需求，改善工作成果、提高工作效率。

第十五条作为每年工资调整的依据人力资源部按照年度评估结果及公司薪资调整预算，制订薪资调整方案。

第十六条作为公司人力资源管理的依据人力资源部将根据各地区/部门、各人员绩效、职业发展愿望等信息，总体考虑公司员工的人员配置、培训计划、岗位结构、人才流动、人才储备等。

第六章绩效改进计划（PIP）第十七条绩效改进计划的对象根据部门及个人的考核成绩，对于季度考核结果为80分（含）以下的员工，人力资源部将通知其进入“绩效改进计划”（表附后）。

第十八条绩效改进计划的期限及考核结果绩效改进计划的期限为一个季度。

即，被考核者当Q考核结果为80分（不含）以下时，下一季度即为绩效改进期间。

绩效改进期限结束时，该员工仍与其他员工一起参加季度考核，若考核结果仍为80分（不含）以下则立即终止与公司的聘用关系。

第十九条绩效改进计划的内容针对进入<绩效改进计划>的员工在绩效考核中反映出来的问题，其直线经理将有的放矢地为其制订改进方案，并在改进期间随时督导。

具体内容为：直线经理及辅导员：1、直线经理详细列出需改进的方向及项目，以及应达到的标准；根据这些项目列出每月的改进进度计划；2、直线经理每周检查绩效改进计划的执行情况，与被改进员工进行面对面地沟通，形成周谈话记录；3、直线经理每月安排一次与被改进员工的月绩效改进总结，形成月总结报告。

4、在PIP期间，直线经理将为被改进员工安排一名辅导员，在安排辅导员时，应根据该员工需改进的方向，有针对性地选择。

5、PIP辅导员的职责为，在PIP期间指导及解答被改进员工的所有问题，并提出改进建议；在PIP期间结束时，辅导员应对该员工的绩效考核提出参考意见。

PIP员工：6、PIP员工在PIP期间的每个月末向直线经理提交月绩效改进报告，并就每月改进结果与直线经理面谈。