关于如何处理好医患关系这些年，医患之间的矛盾比较突出，有的造成不良后果和影响。
这可能直接导致患者及其亲属，甚至社会对医院、医务人员的不信任，也使得医务人员工作时缩手缩脚、谨小慎微，正常医疗工作的秩序和医疗服务受到影响。
医疗纠纷增多，其原因是多方面的，其中固然有医务人员的医疗技术、工作责任心和服务态度问题，但大多数还是医患之间、医院与社会之间缺乏沟通交流造成的。
我认为，医务人员与患者之间的关系如何，不能说是保证医疗质量的决定因素，但至少是十分重要的因素。
如果患者对医院，对医务人员充分信任，医务人员的信心则会增加，医疗服务的基础便牢靠了。
如果医务人员把患者当作亲人一般看待，他会是尽心尽力地调动、借助、利用一切医疗服务资源，来弥补医疗技术和设备设施条件的不足，从而达到最佳的诊疗效果。
保持良好医患关系的主体是医院和医生，而不是患者及其亲属。
我经常听某些医务人员讲，“某某患者要求高、难满足、难对付”。
发生一些不愉快的问题，他们总是把责任往患者身上推。
当然，也不能排除极个别人有这种现象，但绝大部分的问题主要还是在医院和医务人员身上。
患者到医院来看病，至少是信任你，希望你给他解除病痛，这是起码的。
能来，就是对你的一种认可，关键是看你有没有诚心、耐心和包容心。
建立良好的医患关系，我认为首先要强化沟通的意识，要把与患者沟通交流、保持良好的医患关系作为医院和医务人员的责任。
我们要求，每一个医务人员不但要有优良的医疗护理技术，还要擅于与患者沟通交流，把能不能、擅不擅于沟通交流作为诊疗工作的重要内容和评价医务人员能力水平的重要依据。
第二要规范沟通的内容与要求。
要建立规范的医患沟通的程序、形式和内容。
患者从挂号、就诊、检查、治疗、住院到出院要建立一套规范的交流沟通流程，规定沟通的内容和方法，规定必须交流和交代的事项，注意交流的方式与程度。
第三要注意沟通的艺术。
与患者沟通是一门学问，俗话说“一句话让人笑，一句话让人跳”，其中蕴含很多技巧。
因此，医院每年都要进行这方面的培训和考核，建立和推广沟通示范，让大家学榜样。
第四要建立监督落实机制。
医院要成立医学伦理委员会、医德医风办公室，每月或不定期进行问卷调查、座谈了解和专项检查，及时发现服务方面的倾向性问题，进行服务质量评价。
对发生问题的，一经查实，严惩不贷。
第五要营造良好的氛围。
语言、环境、医务人员的动作、服务态度都是沟通交流的重要方式。
我们的新医疗大楼还在建设中，硬件条件在南京不算最好，但我们要把环境布置得最好，把服务工作做得最到位。
近几年我们对医院内部环境进行了改造，降低了服务台的高度，拉近了服务距离，将医务人员服装、床上用品用小碎花装点，保持病房和医疗场所明亮整洁，这一系列人文化的布置营造了家一样的感觉。
医务人员从每一句话，每一个动作规范起，注重每一个细节，护士人员见长辈都叫爷爷奶奶、叔叔阿姨。
第六坚持以人为本。
要充分调动医务人员的主观能动性。
现在的医务人员压力很大，要关心他们的生活，解决他们的困难，多鼓励多表扬，多交流多沟通，该替他们讲话的还要替他们讲话，让他们有精神支柱和生活依靠，有更高的积极性用于临床工作。
1、岗位职责不清:出现问题追责成为难题,推卸责任情况屡见不鲜,相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确,存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解.2、薪资内部公平性:普通行政人员满意度为52.2%,中层、基层管理者和医生满意度都低于50%,也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高.3、离职意向:69%的员工愿意在医院中长期工作.这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高,这有利于调动员工的积极性,从而提高生产效率,增加收益.4、薪酬的自我公平性:从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时,60%以上的员工都表示出不满意.这一点亟待改善.5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大.说明奖金与激励的联系不是很紧密,有待提高.6、考核指标的脱节性:60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象.100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象.这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够.7、考核结果的客观性:35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现.而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现.8、福利待遇公平:欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院,福利待遇较低.张平通过对这些问题的梳理发现,这些表象的问题背后,实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否,并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题.考核涉及的主要问题表现在以下几个方面:1、员工对考核定位的模糊与偏差2、绩效指标的确定缺乏科学性3、受领导的主观印象影响较大4、考核周期设置不合理5、考核的动态性差6、绩效考核与薪酬体系结合不紧7、考核缺乏公平性经过一系列的调查与研究,张平对绩效考核体系进行重新制定,并提出了一些解决方案:1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制:张平非常了解,医院要想有个高效的运作机制,必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置,要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚,权限使用清晰.保证员工能力与岗位匹配,有效放权.2、关键绩效考核指标(KPI)与考核法:(1)确定考核指标:分解医院整体经营目标,在明确医院级别的KPI并分解到各科室后,通过职务分析确定过程指标,并把它设计成个人的KPI,并确定特殊性KPI;所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性.根据80/20原则,对事物起到决定性作用的是少量关键要素,尽可能把考核体系设置的简单、明确,容易计算和衡量(2)明确考核对象和考核主体部门(3)医院季度各科室主任考核量表3、医院考核硬性规定:(1)收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%.(2)医疗事故及差错规定:三级以上事故,扣除科主任70分,出现两次以上事故的直接责任人辞退,科室主任降职,承担30%经济责任,严重的要承担刑事责任;四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分,直接责任人承担50%经济责任……值得关注的是,比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据,以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系,并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩.针对各部门的特点,张平制定出了相应的考核办法,对于主要绩效考核指标,他都是经过几番讨论和归纳,整理出来的;对于每个指标所分布的权重,可是大费周折,经过自己反复斟酌才确定;最终为各部门制定出这套考核体系,并努力严格地执行.铁腕治理然而,真正执行起来并没有想象中那么顺利.这天晚上,张平回想起这一年的风雨,感慨万分,该考核体系刚推行的时候,所遇到的阻力非常大.好事多磨.经过一年的努力,战果不错.比如人力成本降低20%;对收取患者、医药代表红包的人员,经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情,出现就走人,严重的追究法律责任;同时精简行政人员数量,行政后勤部门要裁员10%,"这个方法很有效,"张平回想起当初制订这个方案时,脸上露出笑意,"执行这个方案的时候可是费了一番周折,有些人到现在还耿耿于怀!"除此之外,实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著.但张平决定不在此次会议上提出来,他担心,现在医院良好的文化氛围还没有形成,这块一旦直接提出来,容易激发会上同事的逆反心理,遭到质疑甚至攻击."本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解,所以要更加谨慎!" 第二天一早,张平就驱车来到会场,会议还没有开始,他起身去吸烟室,点了一支烟.意外的是,他听到了一些不愉快的讨论.吸烟室外面有一个人说:"真不知道谁规定的,每天必须拖地5遍,明明很干净还要拖,累死人了."另外一个人说,"就你那么听话,让你干你就干?如果你觉得很干净,你就做做样子,然后在考核表上画一下就完了,那些表格还不容易对付!那么认真干嘛?"听到这里,张平有点生气,告诉自己,"会议开完之后要找一下后勤部门的领导,专门讨论一下这事."可是这时,一丝不安的念头也突然进入他的脑海,其他部门的人是不是也有相同的想法,是不是也在想办法对付这些考核表呢?意外的"批判会"上午9:30,年终总结大会正式开始.首先由医疗副院长边涛发言,主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩,"去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室;并且肾脏移植室成功完成68例同种异体肾移植手术,肾移植术后痊愈率100%,目前全部肾功能良好,均正常生活、工作.在引进设备方面,去年医院耗巨资引进的MZ.ESWL-V 型电磁波体外碎石机,结合腔内气压弹道碎石,对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石;同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机,全套进口水处理装置等先进设备,并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院,并实现对慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗,现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术……"院长王大庆点了点头,对医院在医疗技术方面的改进表示赞许.但是张平在这20多分钟里几乎什么都没有听进去,他一直在思考开场白如何择辞,让自己的报告更生动,让报告达到最佳效果.突然间,掌声打断了他的思路,王院长说:"让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一年医院业绩."张平欠了欠身说:"首先非常感谢大家对我工作的配合,在我们全员的努力下,我们医院运营取得非常好的成绩,我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩,年初采取一系列的政策和规定,总共裁员医生25人、行政后勤保障人员33人,使医院人员结构更加合理,同时也使行政后勤部门效率提高了10个百分点,总体人力成本比去年下降20%;把床位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后,通过大家积极配合,床位使用率从86%升到现在的92%."张平几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告.但意外随之出现,接下来不是更多的赞扬,而是质疑声一片.肾脏病治疗中心李主任说:"我们中心有9位非常出色的医生,而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍掉我3位医生.其中的一位我不说什么了,确实是他自己不争气,但是你这一年光我的部门就辞退3位,把我弄得太被动,我的工作没法做."李似乎怨言挺多,"虽然表面看我们节省了开支,保持了制度的严肃性,但是我们失去的是什么?本来这几位医生经验非常丰富,可以给我们培养多少新医生啊.虽然有点毛病,但是也不该被砍掉啊,这事刚开始我就不同意;还有就拿行政人员来说,行政人员是减少了,但是许多时候本该行政后勤人员干的事我们医生也要跑来跑去的,本身我们工作压力就非常大,现在我们的压力更大了!我想我们医生的职责说明书上要再加上几条了."住院部负责人孙主任说:"我们是民营医院,患者就是我们的衣食父母,为了赢得患者的满意,我们怎么做都不为过;但是就拿那些调查表来说,调查表是发给我们了,我安排护士人员逐一找患者谈,让他们填写,有些患者看不懂,就让护士给填,有些患者瞎填,我真不敢保证这些数据准确性到底多高.""在内部员工满意度上,每次考评都是你好、我好、大家好,实际上有谁知道考核过程中是否严格按照客观标准执行呢?谁又愿意无端得罪人呢?并且该项指标分数过高,就是白给的!"一个科室负责人如是说. "刚才说我们电话服务中心的情况,我也想反映一下,年初给我们下了许多指标,比如说和患者通话时间不能超过5分钟,否则就要扣分.如果遇到问题较多的患者,接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话,让他重新打进来,患者也感到很烦,我也不明白这样做有什么好处啊?"行政办公室主任说."最近刚刚推行新的医生薪酬体系,虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资,同时还要考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度.和原先相比,如果按照新的标准来计算,我们医生收入减少了,谁还愿意做更多,我也看不到希望,我一直想找机会和领导讨论这事儿,也想请领导给我指点迷津啊."一位副主任医师说.这时,王院长打断大家的提问说:"大家都谈了许多,我想这也是大家在心里面藏了很久的问题,正好我们今天可以讨论一下,我希望我们所有的问题都要立足于如何更好地开展工作!好了,现在我们先休息片刻,20分钟后再讨论."张平听到这些脑袋都要炸了,他感激地看了看王院长,走出了会议室. 之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩,没想到这个成绩总结会成了"批判会".他知道,如果避而不答,是一种懦弱的表现,不但王院长会看不起自己,自己也会看不起自己的.毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是不可抹杀的,虽然这些方案执行起来并不都是一帆风顺,会有些不尽人意,但是相对于成绩来说,这些负面言论算不得什么.张平突然想到,是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通,并且自己空降到这里之后下药太猛,导致所有人都反对?还是……?张平向服务人员要了杯咖啡,靠在吧台上静静地思考,他该如何回答这些问题?。