地的特点)
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结构化面试题库
二、观或听： • 1、衣着整齐度 • 2、精神面貌 • 3、行、坐、立动作 • 4、口头禅、礼貌用语等
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三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、 口头禅、语言波幅等)
• 1、 口请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己 吧!
吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位
招聘结果
吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位
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杰克·韦尔奇先生选材观
• GE的员工分为三类： – 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文 化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要 提拔重用； – 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维 方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准 的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为 其创造发展机会； – 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维 方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值 标准。对于他们，开除掉。
招聘录用
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实务指南：一个招聘计划的实例
• （一）招聘计划
– 根据1998年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招 聘负责国际贸易的副总经理1名，生产部经理1名，销 售部经理1名由人力资源开发管理部张一觉经理在分管 副总经理周伟的直接领导下具体负责。
– 招聘测试工作全权委托复兴里咨询公司人力资源服务 部实施。
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• 公司准备聘用一名公关部长，经笔试筛选 后，只剩下七名求职者等待专业技能的面 试。面试限定每人在两分钟内对提出的问 题做出回答。每一名求职者进入考场，主 考官都说：“请您把大衣放好，在我面前 坐下!”其实房间里除了主考官使用的一桌 一椅外，什么也没有。两名求职者不知所 措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者 脱下大衣放在主考宫的桌上，然后说： “还有什么问题吗?”结果这五名求职者都 被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆 板，没有应变能力。
第二节 招聘的渠道和方法
一、内部招聘的渠道和方法 1、内部招聘的来源 下级职位上的人 同级职位的人 上级职位上的人 2、内部招聘的方法 工作公告法 档案记录法
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3、内部招聘的具体措施 内部晋升和岗位轮换 内部公开招聘 临时人员的转正
二、外部招聘的渠道和方法 1、外部招聘的来源 学校 竞争者和其他公司 失业者 老年群体 军人 自我雇佣者
• 2、 口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而 定)的基本情况吧(规模、产品、市场)!
• 3、 口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？ 主要的顾客有哪些？
• 4、 口请您简要介绍一下自己的求学经历。 • 5、 口请您简要介绍一下自己的成长历程。
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三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、 口头禅、语言波幅等)
• 比结构化面试耗时时间长 • 对面试人得技能要求高
• 招聘人较为熟悉工作内容 • 面试人以工作小组进行招聘
缺 点 和 • 灵活性不够 局 限 性 • 如面试人多易被后来应试者所掌握
适用 情况
• 应试人较多且来自不同单位 • 校园招聘
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案例研究：两则非结构化面试实例
• 某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘 者在某月某日某时在位于某某大厦公司总部同一 时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅 内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由 接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参 加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一 半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结 果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这 是一个典型的非结构型面试。事实上，电梯根本 就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐 劳和坚忍不拔的意志。然而，许多人失去了机会。
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2.测试中注意的问题 • 测试的条件标准 • 测试的过程客观 • 测试的环境合适 • 测试的方法可靠
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（二）面试
1．面试的类型 （1）按照面试的结构化程度 （2）按照面试的组织方式 （3）按照面试的过程
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企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑)
• 技能倾向:
熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历
具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的 能力
掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势、动向 最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验
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• 2、口除了简历上的工作经历，您还会去关 注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是 否想过去尝试、从事的其它职业)？
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2020/11/20
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• 一个组织素质的高低，在很大 程度上是其所聘用和保有的人 员素质的一种总括反映。
——斯蒂芬.P.罗宾斯
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引导案例：远翔机械有限公司
• 远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部 上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高 精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部 门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生 产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础 上做出。传统上，公司一直严格地从内部提拔中 层干部，但后来发现这些提拔到中层管理职位的 从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的知识和 技能。
2．内部影响因素 （1）企业自身的形象 （2）企业的招聘预算 （3）企业的政策
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招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合 招聘开始
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素
招聘者-应聘者互
动
应聘者 个人特点 外部市场的选择可能
应聘者对招 聘者的影响
招聘者对应聘 者的影响
• 选拔录用要以空缺职位所需要的任职资格条件 为依据来进行。
• 选拔录用是由人力资源部门和直线部门共同完 成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。
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二、选拔录用的原则
• 因事择人、知事知人 • 任人唯贤、知人善任 • 公平竞争、择优录用 • 严爱相济、指导帮助
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• 1、 口请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己 吧!
• 2、 口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而 定)的基本情况吧(规模、产品、市场)!
• 3、 口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？ 主要的顾客有哪些？
• 4、 口请您简要介绍一下自己的求学经历。 • 5、 口请您简要介绍一下自己的成长历程。
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5.回收应聘资料
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6.评估招聘效果 ☆ 对招聘效果进行评估，一般要从以下几 个方面来进行：
• 招聘的时间 • 招聘的成本 • 招聘比率
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南京国际贸易中心100 万元招聘副总经
理的条件
工作经历:
八年以上房地产企业管理的经验
• 教育程度:
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• 这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些 工商管理专业的优等生。通过一个职业招 募机构，公司得到了许多有良好工商管理 专业训练的毕业生作为候选人，从中录用 了一些，先放在基层管理职位，以备经过 一阶段锻炼后提升为中层管理人员，但在 两年之中，所有的这些人都离开了该公司。
外部招聘
内部招聘
招聘录用
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职位分析或职 位描述
面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。
招聘流程
确认空缺职位 刊登广告/从不同渠道寻找求职者
收集及挑选求职信 人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知
入职介绍
招聘录用
个人要 求/规范
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岗位产生 空缺
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• 第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣， 旋即脱下大衣，往右手上一搁，躬身施礼，轻声 说“既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心， 我愿听候下一个问题。”此人守中略有攻，处事 老练，只是机智不够，可先培养用于内，后则可 对外。第七名求职者在听到发问后，眼睛一眨， 把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处， 脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。 当“时间到”的铃声一响，他即起立致谢，便退 出室外，把门关上。此人不用一言一语却巧妙地 回答了问题，被录取为公关部长。
• （二）招聘进程
– 2月1日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。 – 2月15日至2月20日，报名登记。 – 2月20日至2月28日，初步筛选，笔试，面试。
人力资源开发招管聘录理用部招聘经的渠理道签和方名法aer
4.选择招聘来源和方法
（1）内部招聘的来源 ◆内部招聘的方法
（2）外部招聘的来源 ◆外部招聘的方法
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招聘录用
四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动 的关系
• 科学的招聘工作是以人力资源规划和工作 分析为前提和基础的
• 招聘工作直接影响着选拔录用的决策
• 招聘工作需要人力资源管理其他职能的配 合
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五、招聘工作的程序
• 确定职位空缺 • 选择招聘渠道
• 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔， 但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。 不久就有几个重要职位的中层管理人员将 退休，急待称职的后继者来填补这些空缺。 面对这一问题，公司想请些咨询专家来出 些主意。