第一章治理概论
第一节治理的概念与作用
一、治理的含义和重要性
组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
任何一个组织，都有其差不多的使命和目标(满足用户的需求)。
治理是保证作业活动实现组织目标的手段，治理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而日益明显。
治理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的打算、组织、领导和操纵，以便达成既定的组织目标的过程。
治理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。
治理需将所服务的组织看作是一个开放的系统。
二、治理工作的性质
治理工作不同于作业工作。
治理人员的工作，从本质上讲，是通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，治理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。
治理:通过不人达成目标
治理工作既有科学性，又有艺术性，它是不精确的。
…
三、治理的应用范围
治理普遍适用于任何类型的组织。
第二节治理者的分类与技能
一、治理人员的分类
1、高、中、基层治理人员
高层:全面负责整个组织的治理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效
中层:贯彻执行高层治理者制定的重大决策，监督协调基层治理人员的工作，注重日常的治理事务。
基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成
2、综合治理人员（全面治理人财物）和专业治理人员
二、治理人员的技能要求
技术技能（工作程序、技术和知识）。
人际技能，指处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
概念技能：指纵观全局、认清什么缘故要做某事的能力，即洞察企业与环境相互阻碍的能力。
具体讲，包括理解事物的相互关联性从而找出关键阻碍因素、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
第三节治理的差不多职能
一、打算
研究活动条件（内部能力及外部环境）
制定业务决策（活动方向和目标）
编制活动打算
二、组织
设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行
三、领导
指利用组织给予的权力和自身的能力去指挥和阻碍下属为实现组织目标而努力工作的治理过程。
四、操纵
操纵是保证系统按预定要求运做的一系列工作，包括打算标准、检查监督、推断、分析偏差及纠正偏差
不同业务领域在治理职能内容上有所差不。
不同治理层次在治理职能重点上存在差不。
对治理职能的认识不断深化：决策、治理创新。
协调是治理的核心。
第四节治理与环境
一、环境研究的重要性
环境是组织生存的土壤，在提供经营条件的同时也限制企业的经营。
环境变化，研究环境
二、组织的一般环境
政治环境（社会制度、政府政策等）、社会文化环境、经济环境（宏观和微观）、技术环境、自然环境（位置、气候、资源等）。
三、具体组织的专门环境
阻碍行业内竞争结构及强度的要紧有现有企业、潜在竞争对手、替代品制造商、原料供应者及产品用户五个因素。
1、现有竞争对手研究
反映企业竞争实力的指标：（1）销售增长率（该指标往往只有与行业进展速度和国民经济的进展速度进行对比分析才有意义）。
（2）市场占有率。
（3）产品的获利能力（销售利润率，反映竞争力能否持续）。
研究要紧竞争对手，找出其竞争实力的决定性因素，以制定相应的竞争策略。
研究竞争对手进展方向
阻碍企业退出某种产品的生产的因素：（1）资产的专用性。
（2）退出成本的高低。
（原人员的重新安置及原产品的维修义务）（3）心理因素。
（4）政府和社会的限制（失业，所在地的社会安定和经济进展）
2、潜在竞争对手分析
新竞争者进入的考虑：行业特点决定的进入难易度、现有企业的可能反应
（1）难易程度阻碍因素：
规模经济、成本优势：企业经营只有达到一定的规模才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营达到盈亏点以后，在尚未超过某个上限之前（并尚未调整设备或追加投资），单位产品的生产成本随产量增加而下降（边际成本）
产品差不
在位优势：原经营者的综合优势：专利、人员、操纵原料供应、分销网络。
3、替代品生产厂家分析
产品实质是满足某种需要的使用价值和功能—使替代品竞争成为可能，替代品规定行业内获利的最高限价。
替代品厂家分析：确定替代品、分析威胁程度
4、用户研究
（1）需求研究：总需求、需求结构、用户购买力
（2）用户价格谈判能力：（1）购买量的大小（2）企业产品的性质（3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力）（4）企业产品在用户产品形成中的重要性
需求决定行业市场潜力，用户价格谈判能力诱发价格竞争而阻碍企业获利能力。
3、供应商研究
供应商的供货能力(阻碍生产规模的维持和扩大）和价格谈判能力（阻碍成本和利润）
（1）是否存在其他货源（2）供应商所处行业的集中程度（3）查找替代品的可能性（4）企业后向一体化的可能性
第四节打算的含义、作用与种类
打算过程是决策的组织落实过程，通过将企业一定时期的任务分解给企业的各部门环节和个人，为企业工作提供具体依据，为决策目标的实现提供组织保证。
一、打算与决策的概念辨析
决策打算
关于组织活动方向内容及方式的选择一定时期内具体任务的安排
是打算的前提，为打算的任务安排提供依据是决策的逻辑连续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证
二、打算的类型
1、战略打算和作业打算（阻碍）
2、长期打算和短期打算（时刻）
3、业务打算、财务打算和人事打算（空间）
三、打算的作用
为组织活动的分工、资源筹措、操纵与检查提供依据
第五节打算工作和程序
一、收集资料，为打算的编制提供依据
二、目标或任务分解
三、目标结构分析
四、综合平衡（时刻平衡[衔接]、空间平衡[比例]、资源供应、任务与能力）
五、编制并下达执行打算
第三章组织
第一节组织的有关概念
一、治理幅度与治理层次
治理幅度：主管能够直接有效指挥和监督的下属数量。
治理层次：最高主管到具体工作人员间的治理层次。
治理层次与治理幅度成反比
确定治理幅度、治理层次的阻碍因素：1、工作能力2、工作内容和性质（主管所处的治理层次、下属工作的相似性、打算的完善程度、非治理性事物的多少）3、工作条件（助手、信息手段的配备及工作地点的接近性）4、工作环境
二、集权与分权
权利：阻碍他人的能力，专长权、个人阻碍权、制度权
1、组织中的集权倾向：组织的进展历史、领导的个性、政策统一与行政效率
2、过分集权的弊端：
降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。
3、分权的标志及其阻碍因素
分权的关键在决策权或命令权是集中依旧下放。
分权标志：低层决定多，少受检查，高层受低层阻碍多
分权途径：制度分权与主管授权。
组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备治理队伍的需要，都对分权提出要求。
三、正式组织与非正式组织
1、正式组织的活动与分正式组织的产生
2、非正式组织的阻碍：积极阻碍、消极作用
3、发挥非正式组织的积极作用：引导使做出积极贡献
四、直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行政的权力
参谋人员是服务和协助的关系，授予参谋人员的是考虑、筹划和建议的权力。
直线部门：对组织目标的实现负有直接责任
参谋机构：为实现组织差不多目标协助直线人员有效工作
2、直线与参谋的矛盾：命令统一—参谋作用发挥
3、正确发挥参谋的作用
l 明确关系，分清权利职责，相互尊重、相互配合
l 授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性
l 直线经理为参谋提供信息，并从参谋处获得有价值的支持。
第二节组织设计与常见组织结构
一、组织设计的任务
全然任务：提供组织结构系统图和编制职务讲明书。
步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构形成。
二、组织设计的依据
1、组织结构与战略：单一经营—直线-职能；多种经营—事业部；多角化—母子公司等
2、组织结构与环境：市场部的设立以及企业文化部的设立。
3、组织结构与技术：单件小批量生产、大批大量生产以及连续生产技术越来越复杂，设备越来越先进，组织复杂性越来越高，要求治理幅度和治理层次由小到大，集权程度由低到高。
此外，MIS的开发能够有效地扩大治理幅度。
4、规模与组织所处的进展时期
三、组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合；权责相等；命令统一
四、几种常见的组织形式
1、直线制
特点：最高治理者直接指挥和治理一切治理工作，不设职能机构优点：决策迅速、命令统一，责权明确，容易维持纪律秩序，指挥灵活，治理费用低。
缺点：横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，治理简单粗放
适用对象：小型组织和简单环境。
2、职能制
特点：设立职能部门，有指挥权，负责专业治理
优点：能发挥专家作用，减少直线人员负担，专业治理细，弥补行政治理人员能力的不足。