标杆房地产企业战略集采
标杆房地产企业战略集采情况
标杆企业1
战略集采策划
由集团统一招标、签订年度合同。

战略集采执行:
由下属的材料设备公司和地区公司负责采购供应。

地区公司工程部，负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。

各工程部配置专职材料管理人员。

地区公司工程技术部，负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台账的监督检查考核，并协调解决地区公司内部材料管理方面的问题。

地区公司预算部，负责施工单位所有集采物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。

地区公司合同管理部，负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。

集团财务中心和地区公司财务部，负责集采物资财务核算及款项代付代扣工作。

集团管理中心，负责集采物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。

战略集采分类
由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料35项，包括:人造砂岩、外墙砖、入户门、卫浴五金、木地板、电线电缆等。

由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料40项，包括:智能化系统、酒店会所物资、电脑、劳保、电器等。

由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料16项，包括:小型中央空调、电梯、发电机组、铝合金门窗、公共区域配电、高低压开关柜等。

总结:材料设备公司针对每件物资须列明材料编码、品名、规格型号和类别;样板管理;集采物资计划管理，分为年度材料计划、三月材料计划、月度实际用料计划;地区公司需要设立仓库及保证一定的库存;建立全国的物资配送;定期盘点。

标杆企业2
战略集采策划
建立战略采购体系，包括集团采购、区域采购、分公司定点采购;建立评估体系，包括:过程评估、后评估、年度评估总结。

战略集采执行
从集团到分公司，均设置了采购部。

集团采购部定位成全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理采购流程，协调内部采购协作。

为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，将更多的采购权利逐步下放到区域这个层级。

为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自项目一线的阻力。

采购负责部门应每年分别组织相应层级的供应商进行年度评估总结，并根据评估量化指标，分层级管理，具体是集团总部，负责0级;区域本部，负责A级;一线公司，负责B、C级。

战略集采分类
集团采购10项，负责全国性品牌，全国性的服务，采购战略方向研究;采购人员交流和管理;采购电子商务平台管理。

材料设备包括:电梯、内外墙涂料、洁具龙头、发电机组、开关插座、屋面水泥瓦、劈开砖等;区域采购50项，负责区域品牌，区域采购的研究，采购人员的交流和管理，采购信息管理;分公司采购，负责在当地采购最有利的零星采购，采购信息文档管理;项目公司，无采购权限。

总结
战略采购两家原则:为保持竞争性，战略合作供应商以不少于两家为宜。

二八原则:不应将全部工程采取战略合作方式。

为保持对市场价格的敏感性和可比性，
区域及一线层面至少都大于20,比例应采取邀请招标方式。

建立战略合作的保障机制，双向沟通机制，对于0
级、A级、B级、C级战略合作，双方一线公司执行层面每月至少一次正式沟通。

对于0级、A级战略合作，双方区域高层每季至少进行一次正式沟通，探讨解决合作中存在的主要问题。

对于0级战略合作，双方集团管理层至少每半年进行一次正式沟通，以增进了解并提升合作层次及深度。

正式沟通须形成会议纪要，并在区域或集团层面进行共享。

新业务优先原则，除非出现重大问题导致无法满足要求之外，在其能力范围内的新业务，在双方都能接受的条件下应首先授予战略合作伙伴。

经过评估，在施工能力完全具备的情况下，新业务应优先授予高级别的战略合作伙伴;对于同级别的战略合作伙伴，新业务应授予最合适者。

应保存评估和业务授予的公开决策记录。

为提升产品质量同时发挥战略合作的示范作用，一线公司应鼓励战略供应商开展质量创奖活动，并制定相应的激励细则。