一个被较好地定义的特征
3、关键行为
< 1 > 建立与维持关系
关注别人的感觉与需求 能以同情的心理听取同事的感受并能做出有效
的回应 言行可以提升个人形象 愿请求同事帮助并鼓励他们参与 使同事对他们的能力和判断感到自信
一个被较好地定义的特征
< 2 > 一致性
信守承诺 行为一致，他人可以期许 小事不烦人
如何识别人才
主讲：余建国
讲师介绍
余建国，慧泉集团咨询顾问，中国非著名领导力 咨询顾问，1987年开始思考领导力的有关问题， 1998年开始进行有关优秀高级管理人员特征模型 较大范围的研究，在此基础上，从1999年开始每 年从应届大学毕业生中挑选高潜能的人才跟踪研 究至今。对不能成为成功的独立组织负责人的预 测可达到90%，对能成为成功的独立组织负责人 的预测可达到70%。合作过的企业包括汇丰银行、 上汽集团、法国欧尚超市等。
职位要求 5、不胜任：行为的质量和频率明显未达到职位要求
胜任力模型是怎么开发的
1、经典法 2、简单法
没有胜任力模型怎么办
我只能求助于大家了 不知道大家对自己下属未来工作表现的
预测是否有信心？
行为性评估之 “赛马法”
1、您是怎么做的？
第一步 让被试在实际职位上“充分”经历各
种挑战
第二步 “充分”观察被试的业绩与行为表现
开设的程
《如何识别人才》 《如何识别、造就、留住领导型人才》 《基于胜任力模型的人力资源综合管理体
系开发》 《基于胜任力模型的甄选体系设计与人才
评估技巧》
人才识别常遇到的问题
➢ 1、该评估的特征没有进行评估 ➢ 2、或评估了但不准确 ➢ 3、没必要评估的特征进行了评估
问题的实质与解决办法
➢ 1、问题实质：高绩效人才标准未定义 好
一个深圳著名零售企业店长任职资格：
1、性别不限，35岁以下，大专以上学，3年以上大 型知名零售企业同等职位或四星级酒店工作经验；
2、有丰富的物业、营运、防损及招商方面的管理 经验，并能全面统筹领导店内工作；
3、良好的文字、语言表达能力，极强的执行、协 调能力。
注：没有零售企业或酒店工作经验勿投工作经验者 请勿投，谢！
未来的业绩与行为表现，这种以行为预测行为的方
法叫“行为性的评估方法”
行为性评估之 “赛马法”
3、仅仅凭行为来预测业绩可靠吗？
回答是：基本可靠！
（1）只有行为与业绩才有直接的因果关系 （2）任何其它人格因素要对业绩产生影响必须通
过行为，因此会反映在行为中。
行为性评估之 “赛马法”
4、 行为性评估方法的优点
一个被较好地定义的特征
< 3 > 坦诚
不隐藏思想、感觉和关系 允许同事无顾虑地表达 使人们可以轻松讨论遇到的困难
行为等级尺度
1、杰出：行为的质量和频率远远地超过职位要求 2、优秀：行为的质量和频率经常性地超过职位要求 3、胜任：行为的质量和频率符合职位的要求，其表现
是有效率的。 4、还需开发：行为的质量和频率不能经常性地达到
行为性评估之 行为事例面试法
4、 工作步骤（“赛马法”比较）
第一步 通过工作分析，了解目标职位须经 历哪些挑战，或完成这些任务被试需要具备 哪些能力、知识、技能。 本步骤与“赛马法”不同。
行为性评估之 行为事例面试法
4、 工作步骤（“赛马法”比较）
第二步 通过被试的口述了解其过去经历类 似挑战时的业绩与行为表现 本步骤与“赛马法”明显不同：
行为性评估之 “赛马法”
7、 “赛马法”的缺点
（1）费时 （2）代价高
行为性评估之 工作样本测验
1、 工作原理
以模拟环境中被试完成某项（简单）任务的行 为表现和业绩预测其未来完成类似任务的行为
和业绩。
2、 适用岗位类型
任务类型单一且任务复杂度不高的职位
行为性评估之 评估中心
1、 工作原理
以模拟环境中完成某项（复杂）任务的行为表
如何定义高绩效人才特征
高绩效人才特征（胜任力模型）构成：
一、能力（以行为定义） 二、经验 三、知识、技能 四、易失败的个性特征（以行为定义）
高绩效人才特征
愿景领导
5
长期计划
战略领导
通过5愿 景 / 成 功 关 键 / 价 值 观 领 导
建立商业合作关系
计 划 组 织 /工 作 安 排
教 练 /团 队 领 导
现和业绩或预测其未来完成类似任务的行为和业绩。
2、 适用岗位类型
任务类型多且任务复杂度高的职位
休息一下
行为性评估之 行为事例面试法
1、 非行为性面试的不足之处 2、行为事例面试法示范
行为性评估之 行为事例面试法
3、 工作原理
以被试过去工作中完成某项任务的行为表现
和业绩预测其未来完成类似任务的行为和业绩。
➢ 解决办法：利用胜任力模型
➢
若无胜任力模型
➢
则要做好工作分析
➢ 2、问题实质：评估方法不对
➢ 解决办法：采用行为性评估方法
看看大家过去是怎么做的
➢ 请大家写出一个您最关注职位的：
➢ 1、职位名称 ➢ 2、高绩效人才的特征 ➢ 3、您采用的评估方法 ➢ 4、若采用面试，请写出您面试的问题
一个未定义好的高绩效人才特征
（1）评估质量好（所见即所得） （2）评估者易掌握 （3）被评估者易接受 （4）易推广
行为性评估之 “赛马法”
5、为什么不评估深层人格特质
（1）难以评估 （2）与业绩没有直接的因果关系
行为性评估之 “赛马法”
6、 影响“赛马法”评估质量的因素
（1）挑战的代表性 （2）被试的才能是否充分体现在业绩中 （3）评估者使用的非正式行为模型质量
分析问题
运营性决断
解决问题
沟通
安全意识
工作标准
成就导向
客户导向
团队精神
主动
正 直 /可 信 /值 得 尊 重
公司团 队
业务 单元 团队
职能团 队
前提要求
过程团 队
企业核心要求
一个被较好地定义的特征
1、特征名称
建立信任关系
2、特征定义
通过持之以恒的行为、价值观和交流建 立信任关系；信守个人承诺或约定，包 括约会的时间、工作安排、支持与帮助、 报酬及其它约定行为。
第三步 将被试的业绩与行为表现与您心中的高绩 效人才特征进行比较以确定行为等级
第四步 以被试实际工作中的业绩与行为表现预测 其未来的业绩与行为表现
行为性评估之 “赛马法”
2、您为什么有信心？
原因一 两个“充分”降低了一部分没有准
确定义的高绩效人才标准带来的评估风险
原因二 您采用了高质量的评估方法 以实际工作观察到被试的业绩与行为表现预测其