绩效管理推进过程中出现的问题及原因一、现阶段的问题及原因分析。

1、多数员工对绩效管理的认识不够深刻。

卓越公司的绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来，员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域，成功的发展自己的职业生涯，我们一定要站在这样的立场上来认识绩效管理工作。

目前多数员工对绩效管理认识不够的原因主要有以下几点：一是把绩效管理单纯的认为是绩效评估和打分。

绩效管理作为一项重要的管理工具，它的成功之处往往不是评估本身，而是取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。

能够从管理和提高的角度上来看待这个问题，就会走出这个误区。

二是许多管理者认为绩效管理是一项额外的工作。

有这样观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。

事实上，管理就是通过他人的力量将事情完成。

管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促进下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。

正是因为这样，我们要把绩效管理工作作为部门日常工作的重要目标之一，只有这样的力度要求，形成习惯后，才能有效的达到很好的效果。

三是多数管理者重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。

现代管理者的职责之一是完成公司下达的任务目标，但还有一项重要的任务是培养人才和建设团队，一个企业的成长和员工的成长是相辅相成的，是不可分割的，而越来越多的优秀企业对管理者的重点要求之一就是是否能培养和选拔出优秀的人才（如：GE的各级管理者如果想得到晋升，前提是必须培养出能接替自己工作的合格人选）。

绩效管理体系恰恰能增强各管理者的人才选拔和培养意识并提供有效的工具和手段。

2、员工绩效管理的主动性需要提高。

现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具，其主要原因如下：一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够，这在第1点中有较详细的叙述。

另一方面是公司的绩效导向问题。

我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高，而不是单纯的找出问题进行批评。

让员工消除心里负担，但又正视自身存在的问题，在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。

只有员工和管理者在这一点上达成了共识，双方才能积极的去推进此项工作，才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。

最后一点就是公司激励机制透明化问题。

让绩效优秀表现者的行为得到反馈，而这种反馈是具体的而不是模糊的，这里存在一个我们机制的设置和宣传问题，在下面的工作设想中会有描述。

3、绩效管理的技术和能力有待加强。

管理是一门科学，但更是一门艺术，绩效管理也不例外。

绩效管理中会出现许多这样那样的情况，就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的，这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力，只有这些提高了，我们的工作才能向前推进一大步。

二、问题的解决措施和下一步工作设想（一）提高认识绩效管理体系的建立和推进对公司的意义、对员工的意义在前面已经谈过很多，这里不再重复。

如何提高认识，提出以下想法：1、利用制度保证绩效管理体系的推进。

从公司的基本制度到公司的战略规划，从员工手册到公司的价值观，都要明确规定绩效管理的重要性和意义，保证把绩效管理放到一个战略高度和作为一项持续推进的长期工作，公司领导自上而下主抓，把绩效管理的思想落实到具体的工作中去。

2、推动中层管理者参与。

中层管理者是绩效管理工作推进的主要力量。

提高中层管理者的认识，需要经历强制落实——形成习惯——见到益处——主动推进等几个阶段。

人力资源部将在过程中采取辅导、征询意见、取得反馈等方面的工作，促进绩效管理的良性循环，更好的推动中层管理者参与。

3、多种形式宣传和培训。

利用能利用的有效途径，向全体员工宣传绩效管理的意义和重要性。

包括公司的公告栏、会议、绩效辅导培训等。

特别提出的是新员工培训，是从一开始就树立绩效管理观念的重要途径。

（二）提高主动性主动性的提高和付出与收益有关。

绩效管理的益处需要一定时间才能体现出来。

绩效管理在开始的时候，会花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准，这些工作会让人感到枯燥费力，又不能立即带来利益。

只有在一次、两次的绩效评估和面谈后，员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来好处时，才会逐渐喜欢绩效管理，主动性会大大提高。

另外主动性的提高也需要公司进行一些激励约束机制，主要提出以下建议：1、明确绩效管理过程中的责任。

在卓越的绩效管理体系中，绩效管理不仅仅是人力资源部的责任，也不仅仅是管理者的责任，而是我们每个人的责任。

从高层管理者到基层员工，每个人都在绩效管理活动中有明确的角色和责任，相关责任在绩效管理制度中有明确规定。

责任明确以后就会对绩效管理中出现的问题进行分类，属于哪个方面的责任就找相关的责任人，这样就会大大提高每个人的主动性。

2、在绩效管理中建立有效沟通制度。

前面提到，绩效管理倡导的是发现员工的优势和不足，提出改进和发展计划，因此，绩效管理中的绩效跟踪、辅导和面谈都是绩效管理中的重中之重，而这些活动都离不开沟通。

建立有效沟通制度，可以为这项工作提供重要保障。

3、组织内部与绩效管理相关信息的透明和公开化。

提高员工主动性的一个重要因素是使其能看到奋斗目标。

这包括员工了解自己评估的结果及原因，评估结果对自己的影响到底有多大（举例说明：现有薪酬制度中有规定年度绩效4分可以晋一档，但具体档位金额每个人却不清晰，可以考虑让薪酬结构对个体透明化）、公司鼓励的绩效行为是什么等等。

4、给绩效管理推进工作中优秀的个人和部门荣誉（或奖励）。

目前公司实行月度绩效考评，月度考评结果没有和薪酬直接挂钩，只有到年度总体评估中有体现，这样对过程的激励效果会有降低，建议在一个阶段内对绩效推进过程中表现积极、规范的部门进行表扬，给予一些名誉上奖励（比如设立最及时奖、最规范奖等）或者在一个季度内绩效评估4分或5分的员工给予季度标兵等名誉奖励（或小额奖励，强调意义），明确这些荣誉都会对个人的发展有重要作用。

（三）提高技术和能力1、结合公司的培训计划，有针对性加强管理者的一系列管理技能。

在绩效管理中，我们强调面谈与辅导，这就需要管理者与下属员工进行大量的沟通，因此一系列与人际有关的技能，例如：教导、激励、解释、倾听、提问、说服等都是管理者必备的和非常重要的，要加强这方面的培训。

2、提供辅导材料和书籍，组织研讨会。

人力资源部根据绩效管理的需要，定期的为全体员工提供辅导材料和工具，计划在半年左右的时间，整理出适合公司的一套绩效管理手册。

每个季度为各管理者提供一些管理类的书籍，组织大家进行交流心得和研讨，共同促进管理工作。

3、利用各部门的人作为培训师和进行角色扮演的培训。

结合前两次的绩效管理制度和辅导的培训，下一步挖掘各部门工作中的实际例子和有切实感受的管理者和员工，让他们进行现场说法，树立模范的带头作用和影响力。

4、由人力资源部牵头与各部门共同制定关键绩效指标辞典。

绩效计划中目标标准的描述是一个难点。

人力资源部将与各部门一起，借鉴一些成熟公司KPI绩效指标并结合公司各部门的实际工作，制定出适合公司的关键绩效指标辞典，为我们的绩效管理工作提供有效的支持。

（四）完善绩效管理系统的反馈监控机制1、对个体进行跟踪。

为了对绩效管理系统的有效性进行评估并提出改进建议，人力资源部计划选择跟踪一个或两个被评估者，通过一个阶段的观察和反馈，看看他的绩效是否得到了改善，具体实施办法将另行拟定。

2、进行满意度调查。

人力资源部定期（季度或半年）发放《绩效管理体系运行情况评估表》，评估各部门对绩效管理系统的满意度，发现不满意的原因。

效管理易出现的问题一、一个人力资源经理的苦恼我曾经不止一次地接到赵的来电，电话中他总是向我诉说他的苦水。

我能理解，又快到年底了，总经理又布置绩效考核的任务，而且明确规定要和薪酬挂钩，还要对员工进行大排名，以便选出8名优秀员工。

赵说不是他不想做这种工作，其实他很想做好，但是种种因素导致前两年的考核失败使他已丧失信心。

于是我便仔细地和他聊了起来。

他们的做法正是许多企业的典型做法。

一到年底人力资源部门便出台一系列的考核政策，还有一大堆的考核表格，要全面考核表格就更多。

这一系列政策中包含各种考核规则，记分办法，结果使用等等。

然后就是多次的考核动员大会，会上要不断地强调要公正客观地去评价下属和同级等等等等。

再然后就是给每个主管发一大摞的考核表，他们就关在自己的办公室里抽着烟皱着眉绞尽脑汁地回忆这些下属和同级在这一年中所有“表现”，然后“尽可能公正”地给他们打分。

但是结果往往是招来非议一片，张三说对自己的考核有失公正，李四又说张三得了便宜，反正是一团糟。

我终于明白了，这种局面正是我在做这个工作的过程和讲课的过程所碰到的。

其实这种工作方法造成这种局面是难免的，至少有以下几个原因：1．考核标准滞后于被考核行为而产生大多数企业都是在一年终了之时才制定这一年的考核标准，这样就相当于员工在这一年中就像在没有灯塔的海面上航行，根本不知道工作应该做到什么程度算好。

所以考核结果出来以后大家都怨声载道。

2．考核过程出了问题其实考核过程的问题更加明显。

第一，主管要在瞬间回忆起某个人一年的表现真是一个很苛刻的要求，人的记忆的特点就是对近期的事情记忆最深，对远期的事情容易健忘，如果有个下属正是在近期犯了个过失那就很容易在这次考核中对这个过失记忆最深，从而影响公正；第二由于是对多个人同时打分，难免出现比较和权衡，比较和权衡在大部分情况下不是使结果更加公正，而是使结果更加均衡，均衡的结果必然造成打击积极者，保护消极者。

其实这种考核更像传统所说的“秋后算帐”。

从管理学的角度来说也就是没有事前规划和事中控制，而只有事后总结反馈，可见少了管理的精华环节。

3．不符合直线经理的管理习惯用分数看员工应该更多是人力资源部门的工作习惯，而直线经理更习惯的办法是从他们所熟知的业务数据角度来看员工的表现，比如一个销售经理更喜欢从签单量和回款量的角度看待他员工的业绩。

所以在设计考核时如何使用数据也是关键。

4．矛盾激化很明显，在特定点上对所有的人进行统一打分也就是把所有的矛盾在一瞬间全部激发，那么有没有一个行之有效的办法改变这一点呢？矛盾也许没办法消除，但是如果把矛盾进行时间上的分散效果也许会比较明显。

二、TES的解决之道TES软件是一套人力资源管理工具，它具备了一下几个特点：1．改传统的绩效考核为绩效管理绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个局部环节；所以如果企业只去做绩效考核就是做了事情的一个点，肯定是有很多问题。

所以TES软件支撑绩效管理的全过程，从企业目标到个人目标的分解，跟踪个人目标实现过程和管理回馈，事后总结。

2．实现了对业务数据的集成和使用系统中直线经理不再使用枯燥的分数，而是使用自己所熟悉的业务数据，任何一种可以被量化的业务数据都可以被系统所使用。