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L-1 L-2 L-2 L-3 L-1 L-2
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岗位价值评估的特点
岗位价值评估有以下特点：
对岗位进行系统地、客观地评估 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗 位，而不是任职者
一、岗位价值评估的意义 二、岗位价值评估的操作程序 三、评估工具:点因素评分法 四、试评分练习
将各要素的评分 相加
岗位等级
每一个分数段对 应一个岗位等级

评估标准 分类法 （职类、岗位价 值范围、岗位排列） 要素进行定位 评价 进行分析判断 排列法



总分高的原则上 岗位较“大”
评分法
因素比较法
a岗位评估的步骤－信息选择
岗位说明书是岗位评估的主要信息来源 评估小组成员对岗位的了解、理解及专业知识 任职者、上级提出的补充意见
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.3指导监督责任
1．3 指导监督责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大 小根据所监督指导人员的层次进行判断。 1 2 3 4 不监督指导任何人，只对自己负责。 监督指导一般人员。 监督指导的岗位中有中层管理人员。 监督指导的岗位中有高层管理人员。 0 15 30 40
A-5 岗位评估因素－知识技能因素
2知识技能因素 2.1最低学历要求
序号
2．1 最低学历要求 因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按 正规教育水平判断。
分数
1 2 3 4
初中及初中以下。 高中、职业高中或中专毕业。 大学专科。 大学本科及以上。
0 10 20 30
A-5 岗位评估因素－知识技能因素
0 15 30 45 60
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.2经营损失责任
1．2 经营损失责任 因素定义： 指在正常工作状态下， 因工作疏忽而可能造成的成本、 费用、 利息等额外损失方面所承担的责任， 其责任的大小由可能造成损失的多 少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。 1 2 3 4 5 6 不可能造成成本费用等方面的损失。 损失金额在 5 千元以下。 损失金额在 5 千元以上，3 万元以下。 损失金额在 3 万元以上，10 万元以下。 损失金额在 10 万元以上，30 万元以下。 损失金额在 30 万元以上。 0 10 20 30 45 60
统一的标准
评估前培训
在岗位评估之前，组织结构图反应的仅仅是岗位的从属关系，不同岗位对于企业 的价值无法在图中得到体现
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在岗位评估之后，岗位的价值根据统一的标准进行衡量，岗位的层级与岗 位的价值不存在必然联系。
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胜任工作时间
工作复杂性 工作所需的管理知识 工作的灵活性 文字要求 数学知识 综合能力
2.7
2.8 2.9
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.1风险控制责任
序号
1．1 风险控制责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.5外部协调责任
1．5 外部协调责任 因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方 面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。 1 2 3 4 不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系， 所开 展的业务属于常规性。 需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因 只限于具体业务范围内。 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的 原因往往涉及重大问题或影响决策。 0 10 18 25
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.9决策的层次
1．9 决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与 决策的层次高低作为判断基准。 1 2 3 4 5 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系部分的一般员 工。 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。 工作中需要参加最高层次决策。 10 20 30 40 60
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.4内部协调责任
1．4 内部协调责任 因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活 动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失 调后果大小作为判断基准。 1 2 3 4 5 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门一般员工协调。 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协 调不力一般不影响自己和他人的正常工作。 与本部门和其他部门员工有密切的工作联系， 协调不力会影响双方的工 作。 几乎与公司所有一般员工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工 作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。 与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟 通，协调不力对整个公司有重大影响。 0 5 15 25 35
高，表明岗位工作复
杂难度越大，对企业 产品开发、经营和技 术管理水平有直接影 响，它将决定企业产
品品位质量在市场上
的竞争力和占有率
A-4 岗位评估因素－子因素
岗位评估分为四个主体因素 每个主体因素分解为1-9个子因素 由此组成28个子因素的岗位评估系统
责任因素
风险控制的责任 经营损失责任 指导监督责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事范围 法律上的责任 决策的层次 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
岗位评估培训
二零一三年一月
培训内容
一、岗位价值评估的意义 二、岗位价值评估的操作程序 三、评估工具:点因素评分法 四、试评分练习
山鸡蛋与普通鸡蛋谁的营养价值高？
蛋白质 脂肪 维生素 铁 钙钾 DHA 卵磷脂 卵黄素
一、岗位价值评估的意义 二、岗位价值评估的操作程序 三、评估工具:点因素评分法 四、试评分练习
A-5 岗位评估因素－责任因素
1责任因素 1.7组织人事责任
1．7 组织人事责任 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、 激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的 层次而定。 1 2 3 4 5 不负有组织人事的责任。 仅对本部门一般员工有分配任务、考核和激励的责任。 对本部门一般员工具有选拔、调配的责任。 对中层干部具有分配任务、考核和激励的责任。 对中层干部具有任免权。 0 10 15 25 30
b 岗位评估的步骤－评估方法
因素点值法 目前应用最广泛、最精确、也最为复杂的岗位评估方法 —在中国企业岗位评估中得到广泛应用 —世界上一些著名的人力资源顾问公司都是采用此类方法 —美国有60%～70%的公司采用此法
c岗位评估的步骤－分析判断
理解评估标准 对照标准逐要素进行定位评分 对不明确的信息进行分析和判断
知识、技能的要求越
努力程度因素
努力程度因反映出工 作对员工的投入度的 要求的高低，工作的 压力越大，对精力和 体力的要求越高，及 工作的紧张程度等， 都反映出员工对工作 的投入程度，并最终 影响到经营目标的实 现
工作环境因素
工作环境与员工工作 的满意度相关，环境 与职业病的关联程度 ，工作环境的舒适程 度、是否经常加班及 危险性等，都将影响 员工对工作的选择和 满意程度，这些与企 业的绩效实现相关
2知识技能因素 2.2知识多样性
2．2 知识多样性 因素定义：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知 识。判断基准在于广博不在精深。 1 2 3 4 基本不需要使用其它学科的知识 偶尔需要使用其他学科的知识。 较频繁地综合使用其它学科的知识。 频繁地综合使用其它学科的知识。 7 14 22 30
d 岗位评估的步骤－岗位大小
将各要素的评分相加 总分高的原则上岗位较“大”
A岗位评估的步骤－岗位等级
每一个分数段对应一个岗位等级 在同一等级内，分数也存在一定的差距
一、岗位价值评估的意义 二、岗位价值评估的操作程序 三、评估工具:点因素评分法 四、试评分练习
A-1 岗位评估要素构成
岗位
责任因素 知识技能 努力程度 环境条件
知识技能因素
最低学历要求 知识多样性
努力程度因素
工作环境因素
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 4.1 4.2 4.3 4.4 职业病 工作时间特征 环境舒适性 危险性
薪酬体系设计的步骤
公司 的发展战 略及现状
1
薪酬策 略
4 5
确定 薪酬水平 形 成 薪 酬 方 案
2
完善岗位 说明书 岗位价值 评估
设计 薪酬结构
3
薪酬调查
形 成 薪 酬 制 度
6制定与考核
的挂钩办法
岗位价值评估的定义
岗位价值评估，又称岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和 标准，对岗位的工作特性、业绩影响、任职条件等特性进行评价，使岗位之间有
对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。
岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容