是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？
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一、面试的方法
4. 压力面试法
1）不是一种独立应用的面试方法，须和结构化面试法、 行为面试法等结合使用，在提问过程中让应聘者感觉到 很大的压力，来观察应聘者的反应和表现
2）“找茬”的技巧：不能无理狡三分，要能抓住应 聘者回答中不全面的地方，或者有漏洞的地方问下去
结构化面试讲义
目录
一
面试的方法
二
结构化面试的流程
三
结构化面试的应用
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一、面试的方法
• 种类：
非结构化 行为面试
面试
法
情境面试 压力面试
法
法
结构化面 试
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一、面试的方法
• 1.非结构化面试 面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈 内容大多数根据面试官的兴趣和感觉随意变化 面试官依赖直觉或习惯来决定提出什么问题 面试提问一些没有准备的、猜测性的或主观性的问题 面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策
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一、面试的方法
• 1.非结构化面试
避免“前5分钟下结论”误区
判断更偏向于个人特点和风格 是否与企业文化相符
用人部门的领导对应聘者的好 恶，会很大程度影响应聘者到 岗后的适应程度
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一、面试的方法
2.行为面试法
是针对应聘者过去发生的事件进行询问，即让应聘 者自行陈述过去做过什么样的事情
常以“最…”的方式提问：“过去5年中印象最深刻的 一件事，为什么印象最深刻”；“过去工作中遇到 最困难的事，你是怎样应对的”…
3）追根问底，穷追猛打，类似小品中的台词“后来 呢”
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一、面试的方法
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一、面试的方法
结ห้องสมุดไป่ตู้化面试特点
5）有统一的评分标 准和评分量表
1）通过分析得出空缺 职位的胜任资格
2）确定可测量命 题，并给出参考答
案及评分标准
4）考官必须经过专门的 挑选和培训
3）对应聘同一部门的所有应 试者都提相同类型的问题
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一、面试的方法
• 优缺点：
优点
缺点
相同的评估尺度
缺少因人而异的 个性化问题
客观性强
耗时，开发费用 高
问题直接指向工 作，和职位要求
的结合程度高
层层深入的提问 方式受到限制
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一、面试的方法
• 原则------公开、专业：
采用结构化面试，对所有应聘者问同样的问题 同一个提问人相同的笑容、语气、语速
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目录
一
面试的方法
二
结构化面试的流程
三
结构化面试的应用
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三、目结录构化面试的应用:
1. 技能，活动层
– 我能做什么
2. 知识，理性层
– 我知道什么
3. 价值，领悟层
– 我重视什么
4. 自我，前意识
– 我是谁
5. 特质，潜意识
– 我的习惯
6. 动机，无意识
– 什么在激励我
面试中的信息不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回 答方式、倾向、态度和身体语言。
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三、结构化面试的应用 招聘岗位关键素质要求：
一、知识和工作经验：
教育 背景
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二、目结录构化面试流程
4.确认阶段：
核实及总结在正题阶段得到的信息 针对资料和面试中的细节再确认 分享公司信息（公司概况及该职位的基本情况） 回答应聘者提问--更深入地了解应聘者
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二、结构化面试流程
5.结束阶段：
确认所有相关问题都已询问 感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣 解释下一步骤及何时做录用决定
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二、结构化面试流程
流程总结：
➢ 欢迎应聘者，建立融洽的气氛 ➢ 结构化面试－提出问题 ➢ 跟进问题
面试用75%-80%的时间倾听和观察应聘者的表述，适时打断与问 题无关的回答，用20%-25%时间用于提问。 ➢ 介绍公司和招聘职位的情况 ➢ 结束面谈，向应聘者表示感谢，当场不作是否录用决定
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一、面试的方法
3. 情景面试法
1）是设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一 系列相关问题进行回答 2）问题的设计要最好来自招聘岗位本身会面临的矛盾、 问题和冲突 3）情境提出之后，针对应聘者的回答，应该有一系列跟 进的问题 4）必要时，可让应聘者举出他过去遇到类似情况的例子， 结合行为面试法，对应聘者的回答做出判断
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一、面试的方法
案例分享： 某某大型美容连锁企业招聘一名业务经理，某业务部门负责 人亲自担任面试官。提问如下：
问题一：这个职位要带领三十多人的队伍，你认为自己的管理 能力如何？
问题二：你在团队工作方面表现如何？因为这个岗位需要到处 沟通交流，你认为自己的团队精神好吗？
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一、面试的方法
在正式结果出来之前，不做任何倾向性的暗示 有正式的面试品评表
面试提问要针对职位的胜任特征 不宜用追问式的压力面试
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一、面试的方法
• 总结：
非结构 化面试
行为面 试法
结构化 面试
情境面 试法
压力面 试法
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目录
一
面试的方法
二
结构化面试的流程
三
结构化面试应用
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二、目结录构化面试流程
1.关系建立阶段(暖场）：
打破僵局 建立和谐气氛 从与工作无关的轻松话题开始
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二、目结录构化面试流程
2.导入阶段：
轻松熟悉的话题，消除剩余的紧张情绪 介绍所应聘的职位 以大范围的问题开始 准备评价相关的组织能力/口头表达能力
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二、结构化面试流程
3.核心阶段：
询问准备好的问题(职业素养、专业知识、工作经验、工作 技能和专业素养等) 询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历 积极的聆听技巧，并适时发问 鼓励应聘者多说话 有机会点时，及时深入询问 利用倾听时间研究应聘者，与所招聘岗位是否合适
紧抓细节不放，以判断所事件的真实性
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一、面试的方法
2.行为面试法判断依据------STAR 原则
情况( Situation )，即S －－在什么背景下发生
任务( Task )，即T －－需要完成什么样的任务
行动( Action )，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？
结果( Result )，即R －－行动的成效
案例分享： 候选人是这样回答问题的： 第一个问题：我管理能力非常强； 第二个问题：我的团队精神非常好，只能答“YES”;
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一、面试的方法
案例分享：若换种提问方式（情景面试法）： 问题一：管理能力 1.你在原来的公司管理多少人的团队，你向谁汇报工作？ 2.你是怎么处理下属成员间的矛盾的，举个例子好不好？ 问题二：团队协作能力 业务部门和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你