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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
合作
BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程， 且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表，致 力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过程 链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存、 并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材料、 金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等供应 商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
经验
在BOSE公司，极少根据奇闻逸事来做决策，制定决策的很 多过程已经得到改善。如果有人要说：“在市场部的某约翰是个 白痴”。这人往往会说：“你能以数据说明个别人是白痴吗”？ 这听起来怪怪的，但确实如此。后来的事实证明某约翰并不是白 痴，只是对问题发表不同的观点而已”。
建立“过程可视”是必须的。没有“过程可视”，改善的努 力会溶解到杂乱工程之中，它可能导致企业错误的方向或根本没有方 向。
经理们必须将“预行动”和“再行动”制度化，经理们经常 认为大多数江序是为组织设计的，然而一些没有明确职责和功能的工 序出现了[Harrington 1991]，经理们往往避开改善这些糟糕的工序而 代之以较容易目标，这种想法会限制改善，相反，“预行动”结合一 组方法和技巧可以迅速地改变组织
➢ 把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理 层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致 能够改进核心过程。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
Dialogue:传播过程观点
Activities:建立伙伴关系
Leadership Role:幻想者
PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管 理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2） 全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用 （3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过程 改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验的 程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可 以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历 了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。
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发现Discovery
Dialogue:发展技能,进行试验 Activities:正式会谈 Leadership Role:创新者
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发现Discovery
PING(the process-improvement networking group)
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
目标
BOSE已经制定了崇高的目标。它是否能实现广泛的过程思 想、完全的过程链接、世界级的品质还是个猜想，但是从根本上 来说，它的哲学观能够融入企业文化，它的价值观被股东们接受， BOSE就能够维持过程管理。BOSE的董事长说：“我们已经在打 这场战争了，但是，BOSE要在十年之后成为一个几十亿的公司 还面临着巨大的挑战，我不会停留在我们曾经做过的成绩上，我 视我们想要做的事情是一个旅程。我们要继续提出更多的建议及 方法，以便我们能改善和应用这些技术。从某种意义上来说，我 们不是在做全面质量管理，我们是在无止境的改善旅途中”。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
过程链接Process-Linking
成效
减少了库存、降低了业务交易费用、加快了对问题的反应速度、减
少了采购成本。被链接的供应商得到的好处包括：增加产量(如：塑料供 应商的产量增加了三倍)、降低了生产成本、全面提高了生产力。
由于改善了过程管理，BOSE维持住了音频产品在日本OEM的地位， 提高了对hi-fi市场不同需求的响应能力。用总裁的话来说：“因为我们 努力地集中在过程中的全面质量，迫使我们发展更好的过程。例如：前 几天有一份从税务部门来的备忘录放在我桌上，上面写道：‘通过这几 年改善税务档案过程，在年度财政报告公布之后的四十二天，6月15日 BOSE公司就将FY94US收入所得税归档’。我们从来没有这么快过，通 常，我们象大多数公司一样，将档案工作延迟在12月15日’。备忘录继 续写到：我们赢得了时间，我们正把时间和精力放在改善公司税收透明 度上。这是一个大胜利。我知道在一个象我们这么大这么复杂的公司内， 只要使人们有时间多看看我们的税务情况都会导致节约。这表明了正确 的过程有助于提升产品”。
没有竞争基准 经理不能发现客户需求数据
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BOSE过程管理与供应链整合案例
制度化Formalization
Dialogue:制定政策与方法 Activities:编码、培训、传播 Leadership Role:教练
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BOSE过程管理与供应链整合案例
制度化Formalization
建立初始题目
工作组鉴别更深入的改 善机会
BIT需要管理者支持
BIT工作组
指导委员会设立一资询 者
第一步：选题
YES
认识工序吗
NO
？
组建BIT
管理者支持 和指导委员会的一 成员和资询者重审 题目
再解决问题：
提炼题目 收集和分析数据 分析原因 计划和实施 评价效果 标准 工序反馈
发现工序问题：
鉴别工序产品 鉴别工序主人 鉴别工序客户 鉴别客户需求 鉴别资源需求 定义并规划工序
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过程思想Process-Thinking
Dialogue:建立过程观点
Activities:设计过程
Leadership Role:应变代理人
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过程思想Process-Thinking
在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努 力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的 发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全 企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领 导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。
对整合过程改善了解很少 n 员工不清楚什么是整合过程改善 n 经理不推行他们不理解的思想 员工不把过程改善看作他们的工作 n 员工把改善看作额外工作 n 日常工作优先于改善工作
员工偷闲 n 员工在工作中渴望过多的柔性 n 经常不跟过程 几乎没有公司系统 n 没有全公司的过程改善培训程序 n 没有过程改善的激励程序 n 没有贯彻公司程序的历史 管理是过程导向的 n 没有过程改善的一贯要求 n 问题报告比预防措施更重要 n 重视结果而不是过程 经理认为不需要改变
标准化 对话：制定政策和方法 行动：编码,培训,传播 领导角色：教练者
发现
对话：建立技巧和试验 行动：正式交流网络 领导角色：创新者
探索
对话：定义问题 行动：非正式交流网络 领导角色：调查者
障碍 缺乏紧迫感 缺乏领导参与
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企业部门内部
企业部门之间
企业之间
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BOSE过程管理与供应链整合案例
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出路-实施质量管理改革,推行过程管理 实施过程管理的五个阶段
探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Process thinking 过程链接-Process linking
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BOSE过程管理与供应链整合案例
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BOSE过程管理与供应链整合案例
制度化Formalization
过程改善三原则：
方法、工具和行动必段持续进行，在BOSE公司，改善被编入 公司活动之中，在员工中建立了过程思考态度----改善不是日常工作 以外的事，它是每天工作的一部分。
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BOSE过程管理与供应链整合案例
障碍 没有企业联盟 没有令人感兴趣的事务
过程链接
对话：传播过程观点 行动：建立伙伴关系 领导角色：幻想者
过程思想
对话：建立过程观点 行动：设计过程 领导角色：应变代理人
障碍
缺乏高层管理者支持 缺乏互信交流 早期没有成功
障碍 变化的学习曲线 没有过程可视化 太早宣布杨功
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BOSE过程管理与供应链整合案例
发现阶段的障碍与特征
障碍 高层管理者不重视过程改善 员工不明白过程改善的必要性
BOSE不是高度组织化的公司
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BOSE经理没有相关外部数据
特征
管理没有质量意识 n 员工不清楚什么是重点 n 缺乏质量改善的明确目标 管理不支持质量改善 n 没有管理者参加过程改善课程 n 员工感觉管理者不重视过程改善 没有足够资源整合过程改善
BOSE致力于让所有的客户(内、外客户)满意、通过无缝链接 的过程使组织扁平化、善于抓住机遇、实现长期增长、获得额外 的盈利能力而达到成为世界级公司的目标。显然，变革必须容许 有不同的目标、不同的学习曲线、不同个性的人组成复杂的组织。 BOSE的全面质量和过程管理方法是基于这样一个概念：中层管 理人员的思想及技巧最终可以影响到高层管理及下级员工积极主 动的参与。统筹过程改革的历程，已经证明BOSE的低速增长、 逐渐发展、学习型的组织方法是有成效的。
BOSE过程管理与供应链整合案例
Bose公司：过程管理与供应链整合