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管 理 方 格 图
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高8
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对6 人 的5 关 心4
3
低2
1
1.9
9.9
5.5

9.1
1 2 34 56 7 8 9
低 对生产的关心 高
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五种典型的领导方式：
1—1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 9—1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展
• 激励作用：领导者为组织成员主动创造能力发展空间和 职业发展生涯，充分调动组织成员积极性的行为。
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3. 领导权力的种类
• 法定权力：与职权同义，发代表了由于领导者在组织中身 处某一职位而获得的权力。
• 奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。不过， 此种权力并非领导者所独有。
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请同学们思考：
1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任 的董事会主席的领导方式有何不同？它们各是 什么？
2.土星电脑公司各方面工作走上正轨后，琼斯的 领导方式又有何改变？你认为这是为什么？
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主要内容
一、领导的概念与作用 二、领导理论 三、有关领导的新观点与当前问题
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琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全 体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理 人员向辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一 切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战 性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一 番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他 给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任 务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说： “琼斯要我把原材料成本削减15%，他还拿着一根胡罗卜来 引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。 但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”
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但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责 销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都 到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的 办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理 会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久， 霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
• 成熟度可以划分为四个阶段： ①低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。 ②较低阶段：工作成熟度低，心里成熟度较高。 ③较高阶段：工作成熟度较高，心里成熟度低。 ④高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。
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赫塞布兰查德的情境领导模型
低任务高关系 高任务高关系 高 领导者类型
关 系 行 为
他们的结论是：民主或参与式工作效率最高，自由放任 式工作效率最差。
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（2）俄亥俄州立大学研究四分图法
• 俄亥俄俄州立大学的研究小组是从领导者对待工作和对 待员工的态度的角度去研究领导行为的，即定规维度和 关怀维度。
• 按照其关心程度的高低，画出人们称之为“俄亥俄四分 图”，形成四种领导方式。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布 了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开 始起，他三番五次地告诫公司副总经威廉，一切重大事务 向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、 生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临挑战的关键 领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
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3.权变的领导理论
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
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测量领导者的风格
最难共事者问卷 (LPC)
关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。 公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项 业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐的放松控制，开始让设计 和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他 仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言 蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里 情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。
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主要内容
一、领导的概念与作用 二、领导理论 三、有关领导的新观点与当前问题
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二、 领导理论
1.领导特性理论
在20世纪40年代以前，领导理论的研究主要放在领导者 自身的特殊品质上，认为领导者的个人特殊品质（如，进取 心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识等） 是决定领导工作有效性的关键因素。有人甚至认为这些特质 是与生俱来的，领导者是“天生的”。显然，领导特质理论 是片面的、不完善的，受到许多人的批评。而且，在实践中 很难得到证实。但它对研究领导者必备的基本素质有一定的 积极意义。
2.领导行为理论
（1）艾奥瓦大学的研究 这是美国艾奥瓦大学的勒温及其同事们进行的研究，他
们从领导者如何行使其权力的角度将领导方式划分为下列三 类： • 独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。 • 民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参 与。 • 放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。
• 研究小组认为，最好的领导方式实既高度关心工作，又 高度关心员工，若只关注某一方面或两方面都不关注， 那就不能保证领导的有效性。
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高
低工作
关
高关系
怀
维
度
低工作 低关系 低
高工作 高关系
高工作 低关系
低
定规维度
高
图10—1俄亥俄四分图
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（3）管理方格理论
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第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开 高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人 九点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个 迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常 公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前 向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那 一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的 那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。
领导方式和下属成熟度的权变关系： • 成熟度低：命令式（指导式），高任务、低关系 • 成熟度中下：说服式（推销式），高任务、高关系 • 成熟度中上：参与式，高关系、低任务 • 成熟度高：授权式，低关系、低任务
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（3）领导者参与模型
该模型确定了七种有关决策权变变量和五种 领导风格，并指出通过以决策数形式从左到右评 价有关决策方面的各项权变变量，确定其水平是 高是低以后，就可以得出最有效的领导风格。
管理学
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领导
领导的本质就是通过人与 人之间的相互作用，使被领导 者能义无反顾地追随他前进
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【教学目标】理解领导者的含义，掌握领导职能 的内容和作用，理解领导权力的含义、来源和分 类及其运用，掌握各种领导理论及其应用。
【教学重点】掌握各种领导理论及其应用。
【教学难点】各种领导理论。
• 强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的 能力。同奖励权力一样，它并非领导者所独有。
• 专家权力：是基于领导者的专业技术、特殊技能或知识的 影响力。
• 个人影响权力：是源自个人所具备的令人羡慕的资源或人 格特点。
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权力
职位权力
非职位权力
合
奖
惩
法
赏
罚
权
权
权
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这是美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授 在“俄亥俄四分图”基础上，经过进一步研究提出的。 它们将关心生产和关心员工的程度个分为9级，从而得 出81种领导方式的“管理方格”，其中有五种典型的 领导方式。他们认为只有9—9型，对人和生产都高度 重视，才是最理想的领导方式，所有领导者都应采用 这一领导方式。
和下属的士气。 1—9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务
效率。 5—5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意
的士气。 9—9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高
任务效率与工作士气。
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管理方格理论的应用
通过识别不同的领导方式，对培训领导人员 提供了依据：作为一个领导者，既要发扬民主， 又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要 关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工 作卓有成效。
• 决策作用：领导者在一个特定的环境下，如何引导和影 响被领导者为实现目标而行动，以及实现什么样的目标， 都必须不断地进行选择和决定。
• 指挥作用：在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局， 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处 的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
• 协调作用：组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协 调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
低
任务行为
高
低任务低关系 高任务低关系
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高
中
低
有能力 有能力 无能力 无能力而 而且愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意
下属成熟度
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该理论引用了下属成熟度概念，要求领导方式随 下属成熟度的变化而变化，说明现实中不存在适用于 一切情况的“最好的”领导方式，而只有适合特定环 境条件的较好的领导方式。