（高）
低任务 高关系
与 参
式
说 服 式
高任务 高关系
关 系 行 为
授
3
式 权
2 1
命 令 式 高任务
4 低任务 低关系
低关系 任 务 行 为 （高） 低 不成熟
（低） 高 成熟
较高 较低 下属的成熟度
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
三、领导情境理论 2. 依环境条件而权变的领导方式
1. 2. 3. 权力或影响力的形成和运用。这是有关领导工作的最狭义的概 念。 激励。领导者取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解 被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。 沟通。沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。 通过沟通，领导者可以很好地了解被领导者的工作进程，被领 导者也可以很好地体会领导的工作安排的目的。 营造组织的气氛，建设组织文化。领导者需要营造出适合下属 工作的组织文化和组织氛围。
领导风格 专制式 民主式 放任式 仁慈专制式 支持式 优点 决策制定和执行速度快 能集思广益，制定出质量 更好的决策 能培养下属的独立性 允许下属表达自己的想法 和意见 对于不自信或有挫折感的 下属非常适合 缺点 下属依赖性大，容易抑制 下属的积极性和创造性 耗用时间多，领导者容易 优柔寡断 下属各自为政，意见分歧
第6章 领导
第1节 第2节 第3节 第4节 第5节 第6节 领导的本质与内容 领导的权力基础 领导效能的决定因素及有关的领导理论 人性假设与激励 信息沟通 组织气氛与组织文化
导入案例介绍了组织中存在的管理者的可能具有的 不同领导风格。针对不同的组织，不同的下属，管 理者应该选择不同的领导风格。
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
二、领导风格 3. 管理方格论
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
三、领导工作的情境
与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的； 而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
三、领导工作情境 1.依被领导者素质而权变的领导方式（情境领导 理论）
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
二、领导风格
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是 把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完 成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。 这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成 员的满意程度和影响群体团结。
任务中心式
关系中心式
任务 中心式
提高领导工作有效性的一个综合框架
情境因素A
下属的特点 领导者 的职位
权力的大
小与构成
领导者 领导风格的适宜性 的行为
领导工作 的效能
领导者 的素质 环境的特点
情境因素B
第4节 人性假设与激励
一、激励概述
对员工的激励也是领导这项职能需要完成的工作之一。激励能 最大限度的激发员工的积极性，使他们更好地为组织工作。 激励，是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动 他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
二、领导风格
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类 （2） 以人员为中心的领导风格 这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的 感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。 其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表率作用的基 础之上。
这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团 结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
二、领导风格
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类 （3）关心任务和关心人员结合式的领导风格 关心任务和关心人员结合式的领导风格是以任 务为中心和以人员为中心的领导风格的两种基本类 型之间中间形式。
领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的 素质特征，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。领 导寿命周期理论就是将被领导者的成熟程度作为一个情境因素， 考察能够取得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的。
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
a) b) c) d)
命令式 高任务与低关系 说服式 高任务与高关系 参与式 低任务与高关系 授权式 低任务与低关系
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
二、领导风格
领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的 的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领 导工作。
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
二、领导风格 1. 基于权力运用的领导风格分类
第3节 领导效能的决定因素及有关的领导 理论
第4节 人性假设与激励
二、人性的几种假设
经济人假设 人性的 几种假设 社会人假设
自我实现 人假设
复杂人假设
第4节 人性假设与激励
二、人性的几种假设
1. 经济人假设 认为人是以一种合乎理性的。精打细算的方式行事。与此相对 应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”。
第4节 人性假设与激励
二、人性的几种假设
第4节 人性假设与激励
二、人性的几种假设
4. 复杂人假设 这是一种权变的思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人， 我们要看到人是千差万别的。针对不同的人，需要采取不同的 激励措施。
第4节 人性假设与激励
三、人的行为基本模式
第4节 人性假设与激励
三、人的行为基本模式
领导者要诱导和激发员工朝着目标行动，就要了解人的需要， 愿望，这些构成了人的动机。人的动机都建筑在某些未满足而 要求得到满足的需要的基础之上。
第4节 人性假设与激励
激励因素
与工作性质相关的因素，如工作富有挑战性、 工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任 的负担、获得成长和发展的机会等。
保健因素
多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管 理监督，工作中的物质环境与人际关系，工资福 利、工作安全和权力地位等。
第4节 人性假设与激励
双因素理论告诉管理者，在对员工进行激励 的时候，要分清楚什么是激励因素，什么是 保健因素，要善于利用激励因素。
4.
四、领导职能包括的内容
营造组织氛围
激励
权力的运用
沟通
第2节 领导的权力基础
领导工作构成的第一部分就是权力的形成和 运用。权力是一个人对他人施加影响的基础。 或者说权力是一个人主动影响他人行为的潜 在能力。
第2节 领导的权力基础
权力的五种来源：
1. 法定权力。法定权力是组织内部和职位相关的合 理合法的权力。领导者凭借其法定权力指挥和领 导下属。 2. 奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理 想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
第2节 领导的权力基础
3. 强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至 开除等惩罚性措施的权力。 4. 专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而 产生的权力。 5. 感召和参考权力。这是与个人的品质、魅力、经历、 背景相关的权力 。
第2节 领导的权力基础
一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、
第4节 人性假设与激励
3. 行为修正型激励理论 强化理论 （1）正强化
就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、 晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现 出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完 成任务等等。 （2） 惩戒 就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批 评处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继 续发生下去。
二、领导者与管理者的区别
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指 挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中崛起的） 则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人 员去执行超出职权命令范围的行动。
正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的影 响力，那么就不是真正意义上的领导者。
只有当低层次的需要 得到满足之后，人们 才会转而追求更高一 层次的需要。在某段 时间，人们某一层次 的需要会占据主导作 用。
自我实现需要
尊重需要
社会需要
安全需要
生理需要
第4节 人性假设与激励
四、几种主要的激励理论 对白领职员的工作态度的问卷调查，研 究了激励手段和激励效果之间的关系。该理论认为， 引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不 同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。
2. 社会人假设 认为人是受社会需要激励的。领导者应该关心和体贴员工。物 质的激励并不是最重要的，员工需要精神上的认同。
第4节 人性假设与激励
二、人性的几种假设
3. 自我实现人假设 认为人是自我激励、自我指导和自我控制的。企业应该把人作 为宝贵的资源来看待。人可以在自我激励中， 自动地将自己的 才能发挥出来。
第1节 领导的本质与内容
一、领导的含义
作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中 确定和实现组织目标的首领。 作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。
二、领导者与管理者的区别
－－ 范围不同 领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将 管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的 范围要大于领导者。 一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组 织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。
二、领导者与管理者的区别
－－ 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够 影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织 和控制。 侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，使领导职 能与其他管理职能构成了显著的区别。 领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。