企业战略和执行力
高 (能力)
低
建立高执行力的绩效管理系统
确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划
目标设计:
❖ 员工参予(期望、倾听、承诺)。 ❖ 告之公司、部门目标→员工设定目标→与上级沟
通→达成一致,形成协议。 ❖ 准则,做出可行性的计划。 ❖ 某五百强企业目标管理原则:
1)管理者对部属下达目标不能授权; 2)管理者对部属目标能否达成负全部责任; 3)目标任务书是一个合同、合约; 4)部属为达成目标应能做出可行的计划方案; 5)目标不能达成,及时采取措施,直至换人。
平衡计分卡的战略平衡意义
❖ 股东目标与用户目标的平衡; ❖ 企业近期目标与长期目标的平衡; ❖ 过程目标与结果目标的平衡; ❖ 硬管理目标与软管理目标的平衡; ❖ 人员管理目标与业务管理目标的平衡; ❖ 常轨与创新管理之间的平衡;
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用平衡计分卡制定KPI优点
❖ 衡量绩效范围更全面、更实际客观。 ❖ 表明工作方向与目前达到的水平――进步。 ❖是企业战略目标的分解,帮助企业建立战略实施
某500强运用走动式管理 提升管理者的执行力
❖ 在员工的工作地点与他们碰面; ❖ 观察工作进程; ❖ 传递有价值的信息; ❖ 请教和回答问题; ❖ 强化价值观; ❖ 给予和接受回馈意见; ❖ 发现他们做的好的地方,并给予表扬。
20%高执行力核心层 员工队伍的建设
高(态度)
安分型 低
落伍型
贡献型 冲锋型
战略流程
人员流程 运营流程
战略目标 (3-5年)
投入
(人、财、物、 信息、时间)
人流
物流 信息流
市场
(用户)
流 流 流 流 流 流 流 流 流 流 流 流 程程 程程程程程 程程程程程
价值观
执行力文化
执行力
行为规范 领导力
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高执行 力素质 员工 队伍
公司2019年目标
部门目标
个人2019年
任务目标 行为指标
岗位职责
职务分析
标准
上级目标
分解(职责)
具体步骤
部属目标
分解(职责)
具体步骤
下级目标
运用目标管理SMART准则制定有 效可行的计划方案
➢ Specific(明确的); ➢ Measurable(可测量的); ➢ Action-oriented(行动导向的); ➢ Realistic(务实的); ➢ Time-related(有时间表的)。
❖企业要创造价值就必须是一个高效的投 入——产出系统,而该系统的产出不在 企业自身,而在用户身上。
高执行力企业组织结构设计
随着企业规模不断扩大,人员工作量增大,则 要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合;工 作与工作的配合;人与人的配合;人与物的配合问 题,这就需要设计一个有效的组织,把企业划分为 若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。
管理者执行中的重要职责 ──在职辅导
❖ 上级定期绩效跟踪(阶段目标); ❖ 定期绩效反馈→确定员工是否达标; ❖ 诊断问题→确定解决方法; ❖ 落实员工发展计划(根据去年绩效评估); ❖ 上级提供必要的支持与资源; ❖员工职业生涯规划指导 。
高执行力绩效管理系统的原则
❖ 绩效管理是一个持续交流的过程,合作过程。 ❖ 该过程包括员工的责任心、上级的支持,双方
不重要
现代管理的重点 ——时间
❖企业核心竞争力——快速应变能力。 ❖明天的时间——机遇。
❖ 今天的时间——速度、效率、金钱。 ❖ 时差也是一种竞争力。 ❖ 企业面临的一大挑战——提升企业的快速执行
能力。
时间管理
❖ 第一代时间管理——备忘录型 特点:纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面
追紧时间安排。 ❖ 第二代时间管理——事先规划安排行程
❖超越时空(今天要管理明天的时间,第 二象限)
❖以人为本的时间观(人的价值观统一) ❖系统的而非个人的时间管理
四象限工作性质分析
急迫
▪紧急状况 ▪迫切问题 重 ▪限制完成的会议或工作 要
不急迫
▪准备工作计划 ▪预防措施 ▪价值观的澄清 ▪人际关系的建立 ▪增强自己的能力
不 ▪造成干扰的事、电话 重 ▪信件、报告 要 ▪会议
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三大流程的整合
企业文化 使命目标
战略管理
战略目标 年度目标
运营管理
部门、个 人目标
计划 方案
运营 步骤
绩效 管理
绩效 评估
奖酬 发展
高素质员工队伍
企业创造价值
财务绩效
内部运营
客户价值
学习、发展、 创新
战略性的目标管理──平衡计分卡
应用平衡计分卡将企业战略流程与人员流程、运 营流程密切整合起来。 平衡计分卡四大绩效领域: ❖财务绩效目标; ❖用户价值目标; ❖内部运营目标; ❖学习、发展、创新目标。
❖ 很多问题推托责任 ❖ 做事虎头蛇尾,没有形成闭环 ❖ 工作效率低,完成速度太慢
企业执行力问题案例二
❖ 一些管理者不喜欢做具体的事情 ❖ 单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工
作效率,所以我们不愿意改进 ❖ 员工没有做计划、总结的习惯 ❖ 向上级请示工作,总不能及时得到回复 ❖ 您对员工的能力(技能)不满意 ❖ 单位制度比较健全,但执行的并不是很好 ❖ 员工经常找理由 ❖ 主管要做的事太多,无法直接指导下属 ❖ 布置工作总得不到下级对工作结果的汇报
➢ 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。 未来十年,我们面临的挑战就是企业的执 行力。
企业执行力问题案例一
❖ 对上级布置的工作不在乎,可能根本就没有往 下传
❖ 专管自己执行,对同级或下级反映的问题不留 意
❖ 开会时经常议论和提出问题,有时也向上级提 出问题,但不提出解决方法
❖ 过于依赖上级,对上级下达的目标,等待告知 如何去做
达成协议,确保目标完成。 ❖ 绩效管理是贯穿全年的过程,是预防问题、解
决问题的过程。 ❖ 绩效系统由四个子系统组成,缺一不可。 ❖ 管理者和部属的高执行力的素质是基础。
运营流程
组织、流程
辅导 监控
什么是流程?
❖将输入转化为输出的一系列活动或工作 称为流程。每个企业都有很多核心业务 流程与一系列支持业务流程。一个流程 的输出可能就是另一个流程的输入。
………………
执行与执行力
❖执行力是一名词概念;是一种综合素质能力的体 现。
❖执行是一个动词概念;是将企业目标变为绩效的 行动过程。这一过程将包括:企业组织、运行流 程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人 的行为与人际关系等。
❖高效的执行力才能去高效地执行企业战略。 ❖高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。
商讨索赔案处理1H
中实公司的合作意向书2H
天际公司的货未到问题
上级要求上报三个月的业绩报表2H
周五业务会提前1H
不急
急
阅读内部刊物1H
人事部明天要上报新员工试工期
打电话给12客户30分钟
表现结果报告
聆听电话留言10分钟
完成文件归档1H
不重要
高执行力目标系统必须解决二大问题
1) 如何确保决策层第二象限关键目标KPI 上下层不错位。
能力。 ❖ 将当今目标与企业使命,战略目标联系一起。 ❖指明了绩效管理思路及工作进步、工作管理的方
向。 ❖从近期与长期、过程与结果、硬管理与软管理、
常规管理与创新管理等全面考核企业绩效。 ❖将员工的即时目标与公司战略目标紧紧连在一起。 ❖可从战略的角度展开计划滚动与跟踪,提升企业
执行力。 ❖ 从战略高度展开有效的绩效管理工作。
特点:制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责 任。 ❖ 第三代时间管理——规划、指定优先顺序,操之在我。
特点:明确价值观,制定中、长、短期目标,将每 天的活动排出优先顺序,有详尽的计划表,组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值 观之上。
第四代时间管理
❖注重单位时间的价值,而非单位时间的 效率(一二象限)
公司战略目标
战略流程
管理层 执行力 角色 定位
高执行 力企业 文化
人员流程
运营流程
公司业绩
执行力文化
企业三大层面的执行力
❖ 企业决策层的执行力 ❖ 企业管理层的执行力 ❖ 企业操作层的执行力
企业三大层面的执行力
企业决策层的执行力表现: ❖ 建立执行力组织系统架构; ❖ 开展高执行力组织的核心流程设计; ❖ 创造高执行力的三大基本条件; ❖创建高执行力企业文化 ;
案例分析
第一步:将各项工作按其价值的大小一分为二, 1、2象限为重要;3、4象限为不重要。
第二步:根据各项工作的完工期限,远近分为1、 4为急迫的;2、3为不急迫的。
重要
重要、不急
重要、紧急
不重要、不急
不重要、急
案例分析
第三步对王的工作定位,并分析其工作现状
重要
共进午餐,讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H
2)如何确保决策层第二象限关键目标KPI, 左右象限不错位。
管理者在计划执行中应抓的七项工作
1) 有效促进部属行为进行。 2) 定期检查部属完成情况,确保关键目标的实现。 3) 不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 4) 支持、培训部属,做一个好教练。 5) 确认奖励部属的贡献,创造充满成就感的工作
环境。 6) 以身作则作出表率。 7) 做好年终总提出新一年发展目标。
1)战略目标明确推行目标责任书。 2)运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密
结合在一起。 3)步调一致、达成共识。 4)计划滚动能与市场保持零距离。 5)团队协作。 6)迅速解决问题。 7)奖励高绩效、高潜力员工。
重要
❖商讨提高销售人员服务质 量的策略
❖根据市场需求,商讨产品 结构调整策略