项目时间管理 1 摘要 本文以项目时间管理理论为基础，以实际项目的时间管理工作为依据对法电集中器项目时间管理进行分析研究，通过研究分析嵌入式件设计项目时间管理状况，运用科学的项目时间管理方法：网络图、WBS、甘特图、关键路径等，实施有效的项目时间管理，达到对嵌入式软件开发项目的进度管理进行有效控制和优化。 关键词 项目时间管理 甘特图 网络图

2 项目背景 2008年11月1日法国电力集团（以下简称法电）颁发了《自动计量管理规范》，法国电力将在全球范围内寻找供应商和合作伙伴。我公司2009年2月至9月完成了第一阶段《AMM V0 项目推广原型系统招标细则》要求的电能表原型的开发，并在2009年11月通过法国电力集团的验收，顺利进入第二阶段《工业原型》的试制研发工作。 2009年8月公司在第一阶段送检的同时，进行了第二阶段试制研发工作的准备：材料的学习、规范的理解与人员资源的调配。 2010年4月项目组正式成立。由于法电要求电能表和集中器都组织人力开发，因此公司成立两个项目组，两个项目组共用部分资源。本文只针对集中器项目正式成立后的工作进行描述和分析。同时本文主要针对项目的时间管理进行论述，其间会提及项目管理九大知识体系的其他内容，但不会进行展开描述。

3 项目时间管理概述 项目时间管理是现代项目管理九大知识体系的一部分．美国项目管理协会 (PMI)对项目时间管理的解释是 ：项目时间管理是为确保项目按时完成必须进行的各项过程，即项目规划 、组织 、实施和控制．它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源 、 发挥最佳工作效率．项目时间管理是整个项目管理中重要的组成部分 ，具体包括六个部分 ，(1)活动定义 ：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动 ；(2)活动排序 ：确定各计划活动之间的依存关系 ，并形成文件；(3)活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量 ；(4)活动持续时间估算 ：估算完成各计划活动所需工时单位数；(5)制订进度表：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，因而制订项目进度表 ；(6)进度控制：控制项目进度表变更 本文通过设计案例，初拟该项目的时间管理程序设计如下： l、认真了解客户的设计委托书，分析项目目标，合理构建项目基本的WBS： 2、利用项目活动网络图，通过对项目各活动依赖关系分析确定活动顺序； 3、利用类比法和三点估算法对项目进行工期估算； 4、绘制查勘设计项目网络图，利用网络图上的关键路线，对项目活动工期 制定计划； 5、做好项目进度控制 (1)、建立进度基线； (2)、跟踪和记录项目实际进展； (3)、计算偏差； (4)、对进度计划进行考核，并实行奖惩； (5)、定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动编制过程的远 粗、近细，实现对设计进度动态控制。

4 活动内容分解（WBS） 项目组分几次会议确定了项目的活动内容，限于篇幅和项目保密需要，本文只列出比较大的几个活动，同时在下文的论述中适当展开。项目分为：需求调研分析阶段、系统软硬件设计阶段、测试完善、验收阶段。下图是项目小组制定的活动分解图。为方便下文进行排序和资源估算，我们将每个活动进行编号。

5 活动排序 从活动分解结构图(WBS)来看，要完成设计项目需要执行的具体活动较多，为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系。设计项目活动

ERDF集中器项目 需求调研 项目验收 软硬件设计 测试完善 A编写文档结构 B硬件需求 C软件需求 D测试需求

E硬件设计 F软件设计 G测试软件设计 H软硬件测试 I解决遗留问题 J编写测试报告 K产品说明书 L生产工艺文件 M验收评审 S鉴定验收 排序是通过分析和确认设计项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖的关系，对设计项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。 首先各个主要阶段是有先后顺序的，这是我们为项目活动进行排序的主要依据，但这并不表明上一阶段的工作结束后下一阶段的工作才能开始。其次每个阶段的各个子活动也有各自的关系。例如需求调研阶段的测试需求编写完成后即可开展测试软件的设计开发工作。而测试阶段的工作却必须在设计阶段的所有工作完成后才可能开始。又如验收阶段的工作有些活动可以在测试阶段的工作开展的同时编写。

注：图上编号代表的活动请参见WBS分解图。 6 资源估算及时间估算 在进行了项目活动排序后，接着就需要估计各项工作的工作量和延续时间即项目工期估算。项目工期估算是根据项目范围、资源状况列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。此外在对每项活动的工期估算中还应充分考虑风险因素对工期的影响。 项目时间管理离不开项目资源管理，因此项目经理需要根据不同活动向各职能部门申请资源。由于本项目的特性，以人力为主要资源，所以本文从人力资源估算进行简要描述。同时由于本项目将与其他项目共享资源，所以采用的是专家判断的方法。具体方法是首先项目经理选定重要活动的技术负责人，即技术专家；再由技术专家对活动进行更详细的分解，有的活动甚至分解到5级深度，最后由技术专家对详细的子活动进行人力资源的估算，估算的依据是各位专家根据公司目前人力状况、历史开发经验、其他项目的优先级情况进行评估。 下表是资源情况和时间估算表

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 11 13 14 A

B C D E F G I K M

H

L S J 活动名称 估算工作量 （人.天） 资源分配 （人） 乐观工期 （天） 最可能工期 （天） 悲观工期 （天） A编写文档结构 2 1 1.5 2 3

B硬件需求 71 5 10 15 20 C软件需求 30 3 8 10 20 D测试需求 10 1 5 10 15 E硬件设计 231 3 60 77 90 F软件设计 388 4 80 97 110 G测试软件设计 92 2 35 46 60

H软硬件测试 285 5 50 57 70 I解决遗留问题 115 5 18 23 30 J编写测试报告 3 1 2 3 4 K产品说明书 4 2 2 2 2 L生产工艺文件 8 1 7 8 9 M验收评审 10 10 1 1 2 S鉴定验收 10 10 1 1 2

7 制定进度表 由于项目的复杂性，本文限于篇幅，给出一份简单的进度表，和制定的依据。 项目的工期计划意味着明确定义项目活动的开始和结束期，这是一个需要反复确认的过程。进度的确定应报据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、进度限制等因素综合考虑后来确定。 本项目具体应用的进度制定的方法是根据项目中技术负责人拟定的资源和工期估算表，再应用Microsoft project工具，依据资源情况（有些资源只能在某个时刻以后才可用，因此造成某个活动只能在某个时刻后才能开始，也就是说某个活动具有最早开始时间限制）、项目时间进度要求（项目总工期有要求：不能晚于某个日期，某一阶段的工期要求）等将活动一步步分解成比较细致的子任务制定出来的。下图是调整后的项目进度计划表（说明此计划是经过实际执行和修正后的表） 活动甘特图 活动甘特图 8 计划控制 为做好项目活动工期的计划控制，首先必须清楚项目活动的关键路径和在关键路径上的活动，只有对关键路径上的各项活动实施重点的监控和改进才能确保项目工期计划的执行。为了确保关键路径上各活动的实施，可进行项目工期压缩，项目工期的压缩是对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素等对整个进度计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，这样便得到了最佳的时间进度计划。 本项目中的资源情况比较复杂：  资源共享； 某人同时参与几个其他的项目； 某人由于在职能部门负责某一方面的工作，而造成参与项目的时间精力受限制。  项目与项目之间的优先级变更，造成资源往高优先级项目倾斜；  临时任务的加入造成资源被占用； 在实际执行的过程中，当项目进度发生偏差的时候要及时检查原因，制定对策。本项目中发生了若干次延后的情形，但是由于项目鉴定的时间要求必须在2010年11月底完成，所以项目经理通过增加资源、赶工（加班）、与技术负责人协调改变子活动顺序等方法纠正。

9 结束语 此项目于2010年12月验收完成。本文通过对本项目的分析总结出项目时间管理的几点经验：  项目关键资源对项目进度的影响；  技术专家对活动工期估算的准确性；  技术专家对其他资源利用情况的了解细致程度对进度准确性有很重要的作用；  技术专家对项目活动的进一步分解有助于制定更加精确的项目进度。  项目进度中里程碑的应用；  项目进度中有若干里程碑，这些里程碑作为项目经理检查进度、调整进度计划提供检查点；  同时给项目成员阶段成果的成就感；  把大项目的进度与各个里程碑内进度结合，更容易进行进度控制。  项目发生偏差的时候纠正措施；  通过项目管理软件工具的应用，采取不同的措施。  适当调整与其他项目的优先级顺序；  下道工作无法压缩时，当前工作要赶工（加班）；  某些活动适当降低优先级和并修改其开始时间和结束时间；  将活动顺序进行调整，把某些紧前活动更细致的分解，以通过加入适当资源或是适当调整活动网络的方式纠正进度偏差。