星巴克公司治理与内部控制方案分析案例题目:咖啡帝国——星巴克公司的公司治理与内部控制案例分析一、案例陈述(要求:1000字之内，需要按照课程特点来重新整理。

案例陈述不完整、少于500字或多于1000字均扣分，本部分总分为15分)星巴克是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，其总部坐落于美国华盛顿州西雅图市。

星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。

经过几十年的发展，星巴克在全球范围内已经有近12,000间分店，遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋区。

从1998年进入中国以来，星巴克就成为了一个时尚的代名词、一个品牌和一个文化的标志，而不仅仅是一杯咖啡，咖啡只是一种载体，而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。

咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，让顾客享受并形成良好的互动体验。

然而，就这样一个咖啡帝国，在2008年的金融危机中也未能幸免于难。

根据公司统计数据，在2008年12月28日结束的企业财年第一季度中，星巴克净利润与前一财年同期相比下降69%。

2009年1月28日，星巴克公司宣布，公司将裁员6700人并关闭300家分店，以应对不景气的经济形势。

2012年3月29日，星巴克连锁咖啡店为了减少使用人造色素，宣布改用胭脂虫提取物为草苺星冰乐饮品加色，但专家指出胭脂虫有可能导致哮喘病人身体不适事件。

对此，星巴克于2012年4月表示，胭脂虫红“不存在安全或质量问题”，但出于尊重顾客反馈将停止使用;在中国市场销售的饮品中没有使用该种添加剂，仅在少部分食品中使用。

这样一个咖啡帝国出现这样一系列问题，离不开它的公司治理与内部控制。

星巴克从起初的所有权和经营权相对集中时期(1971-1992)过度到今日的所有权和经营权分离时期(1992年至今)，典型的英美公司治理模式，公司治理结构不完善，缺乏权力制衡。

内部控制方面，星巴克没有认真考虑通过合理评价体系评价员工绩效，体现员工价值;星巴克没有建立符合企业特征的职责分工体系，出现问题无法高效而快速的解决问题，导致责任的授权与分配机制失效;星巴克内部控制制度流于形式;同时，星巴克注重与顾客的沟通，使其成为顾客的“第三生活空间”;健全的内部审计制度的不完善、有效的激励约束机制的缺乏也是其存在的问题。

二、拟分析的问题(问题提炼)(要求:不超过3个，所列需问题必须与本课程相关，且与后面问题分析相一致)(本部分共计10分)(1)星巴克在公司治理方面有哪些优势和劣势,(2)星巴克内部控制失调，结合公司控制及风险管理相关理论知识探讨其失利的根本原因。

三、案例所涉及的本课程知识(知识链接)(要求:仅需要列举知识点，但需要在问题分析和解决思路中体现)(本部分共计10分)(1)企业所有权和控制权的分离成为公司的基本原则。

(2)英美公司治理模式。

(3)公司内部治理的激励机制、监督机制和决策机制。

(4)公司内部控制的目标和作用。

(5)内部控制框架体系五要素:控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通和监督。

(6)内部控制与风险管理的关系。

(7)内部控制的评价。

The rectification measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, 1, long-term adherence) to solve the problem of lack of awareness of the harm of Party cadres the"four winds". To further strengthen education and guidance on the implementation of the central eight provisions, the provincial nine provisions of the county committee of the "ten provisions" extensive publicity, eliminate thoughtBarriers四、问题分析(要求:用本课程知识分析第二部分所列的问题，知识点可以适当拓展，字数1500以内，字数少于1000或多于1500均扣分)(本部分共计30分)1、优势:(1)对高层管理者的薪酬激励:星巴克固定年薪由基本年薪和现金奖励组成，长期激励手段指期权奖励。

星巴克对高层管理者的薪酬激励是典型的美国模式:高层管理者的期权收入占总薪酬的大部分。

美国的公司相信期权是有效的长期激励手段，授予管理层大量的股票期权可以让管理层利益和股东利益保持一致，从而激励管理层创造最大的股东价值。

(2)人力资源:星巴克与顾客的互动颇具独到之处。

例如，星巴克的柜台一定摆放在离门口不远的地方。

只要客人一进门，员工就要和客人接触，有眼神交流;只要有顾客给它提意见，就会有回函，并记录在案，且适时邀请他们参加公司组织的活动;其还通过开设免费的咖啡讲座与顾客沟通。

在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。

星巴克2/3以上的雇员都是兼职，员工流动率较大。

其将员工放在首位，对员工进行大量投资，其员工可以持有本公司的股票。

劣势:(1)股权分散，监督经营权上存在严重的“搭便车”现象，小股东参与股东大会、进行代理权竞争和积极性很小，也无力从事这些活动，进而使公司运作容易形成内部人控制或经营者主导。

(2)公司治理结构不完善，缺乏权力制衡。

总公司出于对分公司的信任，使其成为全权代表和实际监管者，所以分公司实际的控制权在分公司经理手中，财务经理对总经理负责而不是董事会，星巴克这种分公司控制制度很容易导致专权独断。

相关管理层权责不明确，职能履行不到位，相互之间的牵制力度大大降低。

2、(1)控制环境:对星巴克而言，把星巴克员工放第一位，但没有认真考虑只有通过合理的评价体系，才能评价员工的工作业绩，才能体现员工价值，实现对严格的激励以及通过这种激励带来的工作热情。

其次，星巴克未能考虑因为地域环境对其一贯坚持的公司控制制度的影响，以及因为地域环境给其战略目标带来的影响，在中国没有考虑到政策和市场的不成熟，法律法规不完善。

(2)风险评价:风险一:本土化问题。

把市场主要放在中国市场是星巴克全球战略转移的重要一步，眼下星巴克更重要的是中国的本土化问题。

风险二:资金问题。

为了保证星巴克的客源，增开分店成为其必须考虑的开拓市场的策略之一，需要大量的资金来为其开拓新店。

风险应对:显然星巴克的失利说明它并没有正确及时地处理它所面临的风险，就本土化来说它失去了吸引顾客的最根本的服务，没有能够及时地融入到中国的消费市场。

其次，过分扩张分店看似会帮星巴克大把吸金，但它没有意识到真正地市场需求，没有针对中国消费者制定相应的营销策略，而是一味的扩张再扩张，最终这些大部分分店在经营业绩下降的时候只能成为星巴克的累赘。

(3)控制活动:职责分工控制:在星巴克秉承其把员工放在第一位的同时，忘记应该建立符合企业特征的职责分工体系，导致当公司出现问题时无法直接问责，也无法高效而快速的解决问题，导致责任的授权与分配机制失效，导致对于现金控制管理一团混乱以及对人力资源分配寸步难行。

企业控制秩序:星巴克不是没有内部控制制度，而是流于形式。

控制活动的问题始终是不可忽视的症结，星巴克只是目前企业普遍存在的内部控制问题的一个缩影。

(4)沟通:相对于其他而言，星巴克的沟通时值得学习的。

2006年，星巴克进入重庆及沈阳市场时，提出了很有吸引力的顾客生活理念——“我”的第三生活空间。

星巴克一直以来采用的都不是传统的营销手法，而是十分强调与顾客的沟通。

(5)监督:星巴克缺少健全内部审计制度的安排以及没有建立有效的激励约束机制。

The rectification measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, 1, long-term adherence) to solve the problem of lack of awareness of the harm of Party cadres the "four winds". To further strengthen education and guidance on the implementation of the central eight provisions, the provincial nine provisions of the county committee of the "ten provisions" extensive publicity, eliminate thoughtBarriers五、解决思路(要求:用本课程知识分析提出您的解决思路，知识点可以适当拓展，字数1500以内，字数少于1000或多于1500均扣分)(本部分共计25分) 对于经营上的“搭便车”现象，小股东可以利用退出机制和接管来约束经营者。

当企业严重脱离利润最大化时，小股东就会抛售其股票，引起该公司股价下跌，当下跌到一定程度时，企业的价值就会被严重低估，此时就会有人以高于市场的价格收购该公司股票，在达到控股额后改组董事会，任命新的经营者。

潜在被接管的威胁，让管理者必须努力经营，向为股东谋取最大利益的方向靠拢。

对于缺乏权力制衡现象，总公司不应该将分公司的全权都交给分公司经理，应该将权力分给分公司几个高层管理者，并明确各自的权责，要求各个人要定期向总公司回报分公司经营情况，向董事会负责，而不是总经理。

各高层管理者之间要相互监督与制衡。

一旦分公司出现情况，每个人都应该能明确自己的责任，并承担相应的责任。

必要时，还可以派总公司特派员去分公司审查，一旦发现问题，立即提交总公司并作出相应处理以及相应人员的奖惩。

公司员工也可以监督管理层，对公司感觉有问题的地方，大胆地向总公司提出，使公司管理更加完善，经营提高一个层次。

控制环境方面，星巴克应该通过合理的评价体系，评价员工绩效，以此来激励员工，鼓励员工工作热情;另外，星巴克应该将地域问题考虑在内，不要将美国那套成功的营销模式应用到每个地域中来，应该根据每个地域的当地风土人情以及习俗来退出新的营销理念。

风险评价方面，星巴克不应该为了保证客源，就无限制地增开分店。