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战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同
能和组织职
结 构
职权、
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职
权 确定组织中的职能职权、参谋
3
（3）组织结构的特点 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部
门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、 各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度） 规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
资料来自. ....
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产品部门化组织结构图
总经理
总经理办公室 法律事务所
把相同或相似的活动归并在一起， 作为一个管理单位即为职能部门化。是 一种传统而基本的组织结构形式。
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各
自专门的职能机构内，并在业务范围内
分工协作，组织任务集中明确，上行下
达。职能式组织常常注重内部的运行效
率与员工的专业素质。
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b.职能式组织结构的优势： ①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
◇组织结构设计的基础理论
◇
◇组织结构类型
◇
◇组织设计的目的、任务和原则
◇
1
8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、 协调和控制
2. 劳动分工
3. 产品更新
4. 生产规模扩大或发生其
它变化
2
8.1.2 组织设计的任务和原则① ②
1.组织设计益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 19
d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部
门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内 部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用 于这种结构。 资料来自. ....
20
职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
类型的组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
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2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
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8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照 一定的逻辑进行安排，划分为若干 个管理单位的活动过程。
部门化的基本原则
①因事设职和因人设职相结合的 原则
“事事有人做” “人人有事 做”
②分工与协作相结合的原则 17
8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较
1. 职能部门化
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
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研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业
内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分权
的事业部制结构
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梅尔斯()和斯诺()进一步考虑到外部环境 中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战 略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型：
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
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3.技术的影响 生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
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4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则（P133） （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则
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8.1.3 组织设计的影响因素 管理学家西拉季认为：影响组织设计的因
素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和 生命周期 1.环境的影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不 可控性
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
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优点： ①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②提高了决策的速度和有效性； ③各类产品的绩效易于客观评估； ④可以培养综合管理人才。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；
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（4）典型组织结构 总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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（5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务 岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系