在企业层面上的战略视觉化
使用战略布局图 使用先驱者——迁移者——安于现状者方位图（PMS方位图） 克服战略规划的不足之处
（三）超越现有需求
非顾客的三个层次
第三 层次
高雅的观看环境 艺术性的音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
减少
哪些元素的含量 应该减少到产业
标准以下？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值曲线
创造
哪些产业从未有 过的元素需要创
造？
增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
3、“剔除—减少—增加—创造”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成的优势 增加：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 减少：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 创造：在本行业中不太明显重的环节，易疏忽的环节。
它能捕捉住已知市场的竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重的各项元素。 纵轴：反应了在所有这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团的战略布局图
高
玲玲马戏团的价值曲线
小型区域性马戏 团的价值曲线
太阳马戏团的价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特的场地
蓝海战略
Blue Ocean Strategy
一、蓝海战略 二、制定蓝海战略 三、执行蓝海战略
一、蓝海战略
（一）开创蓝海 （二）分析工具和框架
开创蓝海的作用：
新业务项目
86%
收入上的影响
62%
14% 38%
利润上的影响

39%
61%
开创蓝海的紧迫性与日俱增：
供给因为全球竞争加剧而增加，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增 加。
重点突出
另辟蹊径
令人信服
战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉搜索
3、视觉战略展会 4、视觉沟通
◆通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的进行比较。
◆看看你的战略何 处需要改变。
◆走入基层实施探 ◆在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
途径。
你未来的战略布局
图。
◆观察他择产品和
服务的独特优势。 ◆听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
◆看看你需要剔除、顾客堆积绘制的各
创造和改变哪些元 种战略布局图的反
素。
馈意见。
◆将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上， 一遍与比较，并把 它们发给员工。
◆只支持那些可能 是你的公司向实现 新战略迈进的项目 和运营措施。
◆吸取反馈意见， 构建最好的未来战 略。
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内的对手
专注于战略集团内部的竞争地位
专注与更好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 的价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比的改善 专注于适应外部发生的潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同的战略集 团看市场 重新界定产业的买方群体
产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
基本分析单位：战略行动 基石：价值创新
当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都 产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本； 通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经 济，从而使成本进一步降低。
“剔除—减少—增加—创造”坐标格 太阳马戏团
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
减少
有趣与幽默 刺激与危险
独特的场地
增加
创造
主题 高雅的观看环境 多套制作 艺术性的音乐和舞蹈
4、良好战略的三个特点：西南航空
重点突出：
每一个伟大的战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该 清晰的显示出来。
（一）重建市场边界
路径一：跨越他择产业
他择品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往 往互为替代品。
路径二：跨越战略集团
战略集团：产业中的一组战略相似的企业。
路径三：跨越买方链
购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际使用者。有时 买方链中还包括施加影响者。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
搞清卖方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单地方 法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有 哪些需要。
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍 姜战略执行建成战略的一部分
各原则降的风险因素
找寻的风险 规划的风险 规模的风险 商业模式的风险
各项原则减低的风险因素
组织的风险 管理的风险
（二）分析工具和框架
1、战略布局图
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
以情感为导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，太高了价格， 却不能提升功能；以功能为导向的企业可能通过添加合适的 感性成分，而为货品化的商品注入新生命，并由此刺激新的 需求。
路径六：跨越时间
将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值
构想新市场空间
硬碰硬的竞争
跨越互补性产品和服务看 市场 重设产业的功能与情感导 向 跨越时间参与塑造外部潮 流
（二）注重全局而非数字
绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位 以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通 过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管 理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字 和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。
友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。
另辟蹊径：
当一个企业的战略是为了追赶对手个指定时，它就失去了自身的独特性。
开辟了中型城市之间的直飞业务，而在此之前，产业是按照枢纽辐射航线结构系 统运转的。
令人信服的主题句：
“飞机的速度、驾车旅行的价格—无论你何时需要它”
二、制定蓝海战略
（一）重建市场边界 （二）注重全局而非数字 （三）超越现有需求 （四）遵循合理的战略顺序
成本
价值
创新
卖方价值
红海战略
蓝海战略
竞争与已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新的需求
在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍
安差异化或低成本的战略选着协调公司活动 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的
的全套系统
全套系统
红海：已知市场空间 的血腥竞争 蓝海：新的市场空间。