中国零担物流与阿米巴模式俗话说“物流的灵魂在于运作体系”，一个物流公司是否能够做大做强关键在于体系是否强大、先进。
本文针对目前国内零担物流的运作体系发展状况，以及阿米巴模式在行业内的应用做出深入分析。
一、阿米巴模式的概念日式赋权管理模式：阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。
所谓阿米巴经营模式就是指将整个公司分割成许多被称为“阿米巴”的小型组织。
每个小的组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
比如：制造部门每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早期的困境，当时公司运作时，作为负责人，他一个人既负责研发，又负责营销。
但当公司发展到100人以上的规模时，便觉得苦不堪言，希望自己有许多分身，能够投身到工作的各个环节。
为了改善现状，于是他把公司分割成了所谓“阿米巴”的小团体。
并且从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多经营者意识的领导者。
通过这一模式的复制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速发展。
稻盛和夫在日本商业界被誉为“经营之圣”，在其“阿米巴”经营模式的运作下，诞生了“京瓷”和“KDDI”2个世界500强企业，并且“京瓷”更创造了神一般的业绩——50余年从不亏损。
而KDDI成为世界500强仅仅花了20年的时间。
稻盛和夫对这一尊称无疑实至名归。
阿米巴管理理念：阿米巴经营模式主要是由以下三个体系构成：全员参与体系——即实现全员参与的经营。
一般公司运作对于公司内模块划分得比较清晰，业务部门负责业务、生产部门负责产品生产、职能部门负责内部事务。
这些部门中仿佛只有业务部门负责公司利润的获取。
而“阿米巴”管理模式则颠覆了这一方式。
其将各个部门划归成一个经济独立核算的整体，业务部门需对自身的业务利润负责、生产部门需在额定资源下提高生产效率和节约成本、职能部门也需对其耗费进行分析总结。
各部门都清楚地知道其他部门的经营状况，互相监督。
并且能够在第一时间内发现主要问题存在于哪个环节。
另一方面，对于规模较大的部门，将其划分为若干个独立的小组织，每个组织对各自经营状况负责。
如：业务部门的每个城市、每个区域。
生产部门的每个产品、每条生产线。
通过这一模式，高效地激活了每个单元的活力。
有效的杜绝了公司内部“冷门”“热门”的现象。
单位时间核算体系——即会计核算体系。
经过多年潜心研究，稻盛和夫通过其独特的“单位时间核算体系制度”，在公司全面推行小集体核算经营。
小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工。
“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个互相信任、相对公平的生产环境。
同时，通过“价格倒逼”的方法。
确立与市场挂钩的核算制度。
使得基层“阿米巴”能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本。
将公司整体经营压力分解到每个基层。
最大限度增收节支。
人才培养体系——即人生—企业哲学体系。
稻盛和夫认为，在企业经营中，各项制度、业务只是其中的一个部分，而真正核心的东西是：如何经营人。
即“作为人，何为正确“。
稻盛和夫倡导的经济哲学并非单纯的经济哲学，而是通过言传身教将正确的人生观、价值观与公司经营理念有机地结合在一起。
通过高效的内部培养、晋升，并高度赋权的方式。
充分调动了基层人员的积极性。
使得公司中层管理层成为了最为高效、高质的团队。
为企业的高速发展铺平了道路。
二、国内零担物流企业模式的发展及问题多样的企业发展模式国内零担物流自90年代初开始发展，起初零担物流均以配货站的形式出现，随着改革开发、经济飞速的发展。
使得国内商品流通增长迅猛。
故各类配货站、小专线、货代如雨后春笋般冒了出来。
数据统计，至去年年底，中国内地公路零担运输企业约有78万家，并且每年以15%左右的速度增长。
总数量超过了世界其他国家零担企业数量的总和。
随着近些年市场的不断细分和发展，曾经处于市场夹缝中的零担物流正逐渐发展成整个物流行业中的重要一环。
随着市场的扩大，零担物流企业的经营模式也逐步得到细分和发展。
货站型模式——该模式是所有零担物流的初始模式，就像自然界中的单细胞生物，自生命诞生之日起便将永久存在于自然环境之中。
一般最初仅凭一部电话、一台车、几个伙计就能开始运作。
该货站通过收货、卖货的方式存在于物流市场中。
再进一步发展，该模式就进化成相对高级模式—小专线模式。
一般网点扩展至2个或者多个，几个网点之间相互进行货物对发。
单细胞生物逐步演变成多细胞生物。
货站型模式公司，一般具备货物周转快、运作透明度高、操作简洁、成本较低等特点，是其能持续生存的根本原因。
加盟型模式——就目前整个零担物流行业来看，真正属于加盟模式的，基本上集中于快递领域。
国内快递企业除顺丰属于自主直营外，其他国内知名的快递企业：申通、圆通、中通、韵达等快递企业均属于加盟企业，由于快递加盟门槛低、收益快、操作简单等特点。
从2003年开始，各类快递企业仿佛一夜之间便扎根到了各省大小城市。
然而，随着网购的不断火爆，快递业的市场份额不断加大，然而曾经靠加盟“一夜暴富”的快递企业。
面对如今“满地黄金堆积，憔悴损，却不知如何采摘”。
可见，加盟模式也就成了制约快递也发展的瓶颈。
直营型模式——直营型物流企业主要集中于零担运输领域。
比如目前公路运输领域的德邦物流、天地华宇、通成物流、佳吉物流等企业均属于直营模式，由于公路零担运输企业的利润较为微薄、加盟成本较高等特点。
导致公路零担运输加盟运作模式找不到成长的土壤。
而且零担物流企业要想做大、做强。
直营管理模式是必由之路。
而目前直营模式面临着2座大山，其一是快递的时效紧逼、其二是小专线的价格抄底。
导致直营零担物流企业目前的举步维艰。
直营模式的现状正应证了“雄关漫道正如铁，人间正道是沧桑”。
企业物流模式——企业物流又分为项目物流、企业内部物流。
前者是独立的公司专门针对各类企业外包的物流服务。
其业务包含整车和零担2种。
其业务具备行业专一性、地域性等特点。
后者一般是大型公司独立的相关物流部门，主要为其本公司或者本行业提供物流服务的部门或公司。
例如：海尔物流、医药九洲通物流等。
电子商城物流模式——随着近年来网络购物的不断兴起和爆炸式发展，其网络交易后的货物运输成了电子商务发展至关重要的一环，而国内物流行业整体水平的不理想和丰厚利润的驱使。
很多大型电子商务网站便开始自建物流体系。
其具备企业物流模式和直营式物流模式的双重特征。
例如目前的：京东商城自建的物流系统。
去年底马云更是爆出了投资300-1000亿自建全国物流仓储系统的豪言。
零担物流发展存在的问题零担物流业的群体是巨大的，各类企业生存的状态是多样的，有的企业成功实现了由小到大的转变，有的企业却仍旧裹足不前。
有的企业虽大确已名存实亡、有的企业虽小，却也短小精悍。
然而零担物流市场经过十多年的发展、却未改变小、多、差的局面，垄断型大型物流企业仍未露出其“峥嵘”。
可见在各类企业的发展历程中，或多或少的存在一些问题：发展瓶颈问题——发展瓶颈问题实际也是一个企业战略问题，在国内庞大的零担群体中，很多企业生存期普遍比较短，长的十多年、短的三、五年。
很多货站老板在赚取了部分资金后，很快便转投其他行业。
主要原因是整个行业基础较差、生产环境恶劣、随着竞争加剧回报率降低所致。
最终导致行业积累无疾而终。
而很多企业发展到百人规模时，便感觉企业很难再有所突破。
一般情况下，该类企业裹足原因主要集中于管理者身上。
原因存在两方面：其一，很多个体老板对于企业定位不准确，视企业为挤奶的牛，挤出一分利润便塞进口袋或者分红。
以一种暴发户的心态在运作着公司。
而忽略了企业的可持续发展投资。
当企业跟不上市场变化时，经营状况便将很快转瞬即下。
其二，部分企业领导人由于出身于“行伍”之中，个人能力、魅力均较强。
公司大小事务基本是亲力亲为，属于“诸葛亮型”管理者。
然而一个成功的团队并非“一个人的战争”。
俗话说“分享快乐才是最大的快乐”，当管理者享受管理快乐的同时，很多管理者确并未将这种快乐传递下去。
最终导致企业高低层“冰火两重天”的现象。
以上也许正是万千小物流企业未曾发展壮大的“通病”。
执行力问题——该问题也是目下企业管理过程中强调较多的话题。
各公司每每开会总会听到上级领导“再次重申加强执行力”的言论。
由于零担物流运输是个多环节、多层次、多频率的操作过程。
所以执行力显得尤为重要。
一旦某个环节执行力打点折，那整个“产品”的品质将大大降低。
在很多公司内部，都会看到这样一个现象，高层领导指责下属部门执行力不力，同级部门埋怨其他部门没有执行力，效率低下的现象。
其实大家都清楚就问题出在了执行力上面。
故执行力成了各公司会议中的热门话题。
然而，执行力并非仅仅是一种意识和能力。
真正的执行力是一个管理全过程：指令下发→执行→监督→反馈→再执行。
执行力并不是下属一个人的事情，而是下级执行、上级监督、上级指导、上级修正、下级再执行的全过程。
很多管理层下发指令后便完事了，等到最终结果出现后，才去职责下级执行不力。
孔子曰：“危而不持，颠而不扶，是谁之过也？”所以，执行和监督是相辅相成的，没有监督就没有执行。
活力问题——从整个零担物流行业来看，当物流企业发展到一个阶段都会面临企业活力的问题。
小专线由于主要事务均是老板说了算，只要老板有动力公司便同样有动力。
而对于其他加盟式、直营式、企业物流等企业。
其规模发展较大时，管理者的管理幅度便不可能覆盖到各个基层。
管理失真，导致丧生活力。
近年来，国内不少大型物流企业选择卖给外资主要原因就是因为，企业发展到一定规模时，企业缺乏活力，各级行动迟缓、尾大不掉。
导致企业经营境况每况愈下，最终选择出售止损。
零担物流运输是一种网络结构组织，一般情况下均由多个分支机构组成。
一般整体公司好坏不是由某个领导能力所决定的，而是由整个网络的运营水平所决定。
为了解决分支机构工作活力的问题，部分企业选择引入绩效考核制度，的确该方式能从一定程度上调动基层的人员的工作积极性。
但是从很多企业的实际运用情况来看，并没有达到预期理想效果，其主要原因在于：只在乎业绩结果，而忽略了管理的过程。
人才问题——人才是一个企业发展的基石，从物流行业发展过程历程中可以看出，人才的重要性也逐渐突显出来。
由于早年行业发展较为粗放性，基本上都是“泥腿子”们干出来的，部分管理者认为物流管理并无任何高深可谈，只要肯干、想干、爱干就能做好物流，而实际这种思想却制约了物流业的发展，以至于目前情况下，物流专业人才严重匮乏的情况。
以德邦物流为例：早些年凭借崔维星的埋头苦干多年时间公司也仅仅是偏安广东一隅，而自05年开始，其改变策略，大量招聘高材生，建立了人才培养体系。
通过该模式培养了大量的德邦式人才，为其网点迅猛扩张提供了源源不断的人才储备。