精益生产的企业生产与质量控制
精益制造是美国麻省理工学院于1990年提出的生产制造模式，其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。

精益制造是美国麻省理工学院于1990年提出的生产制造模式，而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今。

其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。

其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。

一、精益制造的起源
丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。

根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产（jit）和零库存的雏形。

事实上后来jit生产还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业二、与合作伙伴之间亲密的依赖关系
为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。

在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。

但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现三、因错误积累而导致大量拆卸返修的现象
所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量控制的早期形式。

当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错原因有了一定经验之后，差错的数量大为减少。

因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。

而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。

这种管理方式改变了企业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。

四、减少资源浪费是核心
精益思想和浪费直接对立。

浪费包括很多类型，如：闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等，所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的活动，都是精益思想反对和致力消除的。

从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。

出于消除浪费的考虑，出现了“拉动”式生产方式，这与传统的“推式”原理正好相反。

从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不五、生产额外的产品，从而消除额外库存
企业生产中的这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求，有了请求才进行生产。

jit是基于这种“拉动”式的供货机制，即以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产，只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。

而jit机制后来用于与供应商的合作，这样生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从而减少了制造企业自身的库存。

在企业内部，车间之间不必要的运输也是一种浪费，有效地设计生产车间的顺序，可以消除这种浪费。

同样地，车间内部的位置确定也应该围绕生产小组的流程设计来安排。

消除浪费是精益思想的核心，准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生产周期的主要方法。

除此之外，全面质量管理是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施，而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。

可以说准时生产、全面质量控制、成组技术是精益制造的主要支柱。

提起精益生产，人们或许并不陌生，以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产均衡化、物流、看板、标准作业等方面的内容，但是实施精益生产的一个基本前提是不能以牺牲安全和质量为代价去提升绩效。

因此要在整个企业中，特别是告诫现场生产人员，如果出现百万分之一的不良，意味着送到客户手中就会带来100%的不良。

精益生产管理所追求的是在必要的时间生产必要数量的必要产品，如果出现任何不良品，势必造成生产计划和生产管理的混乱。

因此没有质量零缺陷的保证，精益生产中所提出的三个“必要”将无法实现。

实现质量零缺陷，必须坚持“三不”原则，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。

这是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的原则，是具体保证质量零不良的基础。

不制造不良品——这是每个现场生产人员首先必须保证的，只有不生产不良品才能使得不流出和不接受不良品变为可能。

不流出不良品——作为操作者一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成处置和防止再发生的对策。

不接受不良品——后工序人员一旦发现不良，将立即在本工序实施停机，并就此通知上道工序。

上工序人员需立即停止生产，追查原因，采取对策，控制流出的不良。

精益生产对现场质量控制的方法强调不一定用多么高深的技术和大量高精尖检验设备的投入。

精益生产认为不良的产生往往是管理上的问题，可以通过改变管理方法实现，因此在精益生产管理模式下的现场质量控制方法是简单而实用的，例如：
一、让不良品表面化
精益生产管理认为任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。

如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。

因此要设置专用的不合格品展示台，不间断地展示不合格品，针对不合格品产生的原因和应采取的对策由现场人员对操作工工逐个分析，提高每个员工的辨别识别能力，转变其对不良的态度。

二、发现异常状况要停机
精益生产管理强调能够实现“自动化系统”（即能停止的生产系统），保证能够停止生产。

在精益生产管理中任何原因造成的停止都会作为头等大事对待，都会成为全员关注的焦点。

停机将使所有的现场支援者快速处理问题，需要针对原因制定出切实可行的再发防止对策。

这其中因质量不良造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个不良品。

三、实现操作者的100%自检
零不良的实现必须实施操作者自己完成100%的检查，要求操作者将下道工序作为自己的客户看待，只向后工序输送合格品。

检验工的职责不是将不合格品检出，而是将不合格品降低为零。

因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查。

四、充分使用防错装置
在生产过程中，操作者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。

如果将质量水平依赖于人的工作态度，则质量仍不能有效保证。

但是我们可以设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理普遍使用的防错装置。

如作业忘记或失误时，机器不能启动；操作过程失误时报警装置鸣叫，设备停止；出现加工错
误时，运输带会阻挡不良的工件，不流到下工序……等等。

五、生产和作业均衡化
平准化包括数量均衡和品种均衡。

均衡化生产后，由于流程中在制品数量急剧减少，造成搬运动作的减少、码放动作的减少等，这些都会减少由于磕碰、挤压而产生的不良。

同时由于工件减少使得产品错装、漏装、多装等情况也不会发生，这样由于生产作业是在有规则和平稳的状况下运行的，错误作业发生的可能性得到大幅度下降。

六、执行标准化作业
标准化作业是指彻底消除作业浪费，使操作者的作业规律化、定期化。

标准化作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。

同时标准化作业也为培养新人和生产标兵提供有效保证。

总之，精益生产管理是控制不良品的制胜法宝，带给人们一种双赢的思想理念，其精髓是解决问题、消除浪费，实现质量零缺陷的跨跃。

随着产品和设备技术的日益更新，人们会愈加追求“零缺陷”的精益生产，更加重视现场生产管理的细致化。