行动 = 结果
招聘原则 选择程序 训练体系 流程规范
确立原则
绩效管理思维4/4
活动管理 督导训练 激励辅导 销售支持 绩效控制
管理者作为
基础管理规范 活动量化管理
活动率 留存率
标准
提升业务员 职业素质
与业务质量
行动 = 结果
做大团队首先定位好自身的角色
公
司
任
务
、
销
售 额 、 利 润
营 销 管 理
人均金额
定义：报告期内平均每人完成的签单金额 公式：人均金额=报告期签单总金额÷报告期平均业务人数 用途：人均金额是为了衡量团队整体实力而设定的。
人均产能
定义：报告期内平均每位活动人（收款人员）完成的收款数
公式：人均产能=报告期收款总金额÷报告期收款人数
用途：人均产能反映出单人员战斗力状况，同时体现活动人 员收入水平。
增员率
定义：报告期新进业务员人数与期初人力的比率 公式：增员率=报告期新进业务员人数/期初人力 用途：增员率反映出一个团队员工的发展欲望。
3 绩效管理思维
结果指标： 业绩，任务完成率 一级指标（直接）： 业绩=人力×人均金额 业绩=人力×活动率×人均单数×单均金额
比如4家分公司
1.业务人员的训练： (1)健全训练体系 (总公司、省公司、市公司分类实施)； (2)训练需求、目标； (3)训练执行与评估； (4)岗前培训、在职培训、技巧提升培训——分阶培训； (5)持续训练。
业务员活动率低下怎么办？
2.业务人员的激励： (1)总公司、分公司、各部门的激励措施； (2)激励的目的、目标、评估； (3)奖励标准； (4)具有发展导向的制度； (6)非物质奖励办法； (7)最好的激励—解决业务员的问题——知道问题所在（监管、沟通）。
业绩=人力×活动率×人均单数×单均金额
二级指标（深挖）
人力=（期初+期末）÷2
增员率、留存率、脱落率——人力指标
活动率=出单人数÷人力 人均单数=总签单数÷人力 单均金额=业绩÷签单数
电话量、拜访量、客户积累量、成交率、 政策导向、培训支撑等——产能指标
销售能力、管理能力
业务员活动率低下怎么办？
绩效管理思维1/4
行动 = 结果 =
提升业务员职业素质 与业务质量
绩效管理思维2/4
基础管理规范 活动量化管理
活动率 留存率
标准
提升业务员 职业素质
与业务质量
行动 = 结果
活动管理 督导训练 激励辅导 销售支持 绩效控制
管理者作为
绩效管理思维3/4
基础管理规范 活动量化管理
活动率 留存率
标准
提升业务员 职业素质 与业务质量
业务员活动率低下怎么办？
3. 选才与育才： (1)销售经验的自我提炼及传承； (2)行为的约束； (3)晋升的规划； (4)主管辅导训练(辅导面谈、陪同作业)。
组织环境
• 是指营销员的内部工作环境而言，一是指营销单位健全 的组织运作机制和良好的学习氛围，二是指营销员所服 务的公司(含各级分支机构)其专业化服务程度，这代表 着营销员的成长机会和营销员在市场上的竞争优势，这 些因素都直接地影响到营销员的展业动力和业绩。
健全营销队伍组织架构做好人力发展计划
绩效评估频率越高，越能控制绩效
要保持完整 的工作纪录
分析评估 目标进度
1.是否偏离目标？ 2.对发展的影响？ 3.实质性的问题？ 4.采取那些措施？ 5.要调整计划吗？
随时判断 调整措施
绩效评估步骤
• 就资料(指标数据)叙述现状； • 就现状掌握事实(反映问题)； • 就事实(非主观臆测)说明影响； • 就影响确认问题(关键问题)； • 就问题分析原因(找出原因)； • 就原因提出对策(解决方案)。
50万
公司1：50万=5人×10万/人
50万=5人×60%×1单/人×166666元/单（高金额、低人力）
公司2：50万=10人×5万/人 50万=10人×80%×1单/人×62500元/单（高活动、低单数）
公司3：50万=10人×5万/人 公司4：50万=20人×2.5万/人
50万=10人×60%×4单/人×20833元/单（高单数、低金额） 50万=20人×50%×1单/人×50000元/单（高人力、低活动）
绩效管理数据分析
课程的主要目的
在掌握数据的基础上 挖掘数据背后的价值 了解构建绩效体系的重要性
营销干部应具备的三个能力
坐下能写
躺下能想
站起能讲
课程大纲
数据分析意义与功能 基础数据指标说明 绩效管理思维
1 数据分析的意义与功能
关键的经营绩效指标，是指标体系中最 能反映团队业绩表现和经营水平的指标。
实动率
定义：报告期实动人数（当月签单收款）占报告期平均人数 的比率
公式：实动率=报告期实动人数÷报告期平均人数
用途：实动率指标从部门整体活动情况中反映出员工的展业 意愿及组织的拉动力等问题。
人力数据
期初人力 期末人力 平均人力 非初级人员比率
增员率 新人晋升率 留存率 流失率
当前人力：统计日在职业务员人数 月初人力：统计月第一天零点在职的业务员人数 月末人力：统计月最后一天24点在职的业务员人数 月均人力：（月初人力+月末人力）/2 新增人力：入司时间在统计期内的所有业务员人数 脱落人力：离职时间在统计期内的业务员人数 脱 落 率：脱落人力/月初人力 净增人力：新增人力－脱落人力 净 增 率：净增人力/月初人力
单均金额
定义：报告期内平均每单合同所签订的金额
公式：单均金额=报告期签单总金额÷报告期签单件数
用途：单均金额可以反映出客户市场、销售导向、销售技巧 等方面的问题。
人均单数
定义：报告期内平均每人签订的合同件数 公式：人均单数=报告期签订总单数÷报告期平均业务人数 用途：人均单数体现团队整体的出单能力及销售意愿。
基础数据指标说明 2
基础数据的定义及说明
业务与管理销售能力数据 人力数据
业务与管理销售能力数据
收款业绩 任务达成率
单均金额 人均单数 人均金额 人均产能
活动人数（收款人力） 实动人数（当月签单收款） 活动率 实动率
有效人数 有效率 绩优人力 绩优占比
收款业绩
定义：报告期内款项增减之和
、
市
场
份
额
年度业务计划及目标 业务拓展与销售策划 营销队伍建设与管理 营销人员的培训方案 营销资源配置及预算 营销绩效分析与控制
…
结语：
「如果我们目前知道自己置身何处，并且事先知道自己将往何处去， 我们可以更明确地判断该做那些工作及如何着手。」
亚伯拉罕．林肯
×活动量 ↓
( P+A+I+C+S)
客户开发Prospecting 约访Approach 销售访谈Interview 促成Close 服务Service
市场营销面对的挑战
基础管理松散，重结果而轻过程； 增员筛选条件不严格，新人综合素质低，不易成长； 营销管理水平滞后于业务发展； 培训体系不健全，业务员销售技能不足； 管理信息系统支持不够，后台服务观念滞后； 同业竞争日趋激烈； 现阶段公司的营销中坚力量来自销售型精英主管，而非经营型精英主管； 未来营销员管理工作应朝培育“经营型精英主管”转型。
2.使经营计划、目标、策略、行动方案以绩效指标来维持一致性
3.激励的基础：作为激励、人员调整的依据与评价标准，并依此 做为训练发展业务人员的潜能。
科学化经营
客观分析各项经营绩效指标状况
市
明确的经营战略
场 导
以战略为基础所制订的执行计划与方案
向 的
目标管理的彻底执行
经
营
销售管理要具有面对市场变化的应对力
KPI
K---key 关键性的 P---performance 经营绩效 I---indicator 指标
全
面
准
确
地
KPI建立的意义
反 映
队
伍真
实
情
况
组织人力的稳定性和成长性； 基础管理的水平； 建立预警系统。
团队经营两大关键指标
业绩指标 （生产能力） 业绩
人力指标 （生产人数）
单位业绩=人力×人均业绩
公式：收款业绩=报告期收入款项-报告期退款款项
用途：收款业绩用来体现公司报告期内创造的新产值，衡量 一个公司当期与历来同期生产水平增减的的指标。
任务达成率
定义：实际完成数与计划任务数的百分比
公式：任务达成率=报告期实际收款÷报告期计划收款
用途：一是当考核各公司收款计划完成情况时作为考核指标； 二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标。
人力≠能力
即营销队伍组织的人力多寡，不足以说明营销团队主管经营管理能力的良窳。 “业绩量”与营销员的“活动量”有着直接的内在关系，即活动量相对较高
的营销员产能(件数和单均金额)也高，反之亦然。
驱动业务员业绩的要素
业务员业绩=
活动能力 ↓
（K+A+S+H+I+P）
知识Knowledge 态度Attitude 技巧Skill 习惯Habit 诚信Integrity 专业Professionalism
影响经营绩效的七要素
组织 环境
留存率
持续率
训练与 发展
活动 能力
活动率
活动量
计划目标
营销绩效管理的内涵
销售管理
招聘 增员

基础
管理
职场管理
辅导训练 督导激励
绩效分析与评估
沟通协调