我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我没有功劳也有苦劳 我没有苦劳也有疲劳
职责不等于结果
俄罗斯人种树
什么不是结果
态度 ≠ 结果 职责 ≠ 结果 任务 ≠ 结果

什么是结果？
结果是一个有时间底线，对公司和他人 具有明确的价值，并且完成后能够拿出 来可供他人检查衡量的东西。 有时间 有价值 可考核
7段 发纪录
8段 定责任
9段 做流程
用电子 邮件发 出通知, 并准备 会议用 品,然后 等待开 会时间 。
发通知 之后， 再打一 通电话 给参会 的人确 认，确 保每个 人被及 时通知 到。
发通知，落实 到人后，第二 天在会前３０ 分钟提醒与会 者参会，确定 有没有变动， 对临时有急事 不能参加会议 的人，汇报给 总经理，保证 总经理在会前 知悉缺席情况 ，也给总经理 确定缺席的人 是否必须参加 会议留下时间 。
结果是可以交换的价值
怎样才是做结果？
其实执行力最本质的内涵就是一个字：“做”！ 做什么，目标是什么，为达到目标要采取什么行动
？ 谁去做，与工作有关联的人都包括谁？ 什么时候做，什么时候完成，阶段怎样划分？ 在什么地方做，工作岗位和场所在哪里？ 为什么去做，为什么不采取其它做法，理由何在？ 哪个方法最好？怎样做？ 这些延伸的问题都是根据目标确定以后来延伸思考
中层高效执行力培训
关于培训
一位行为科学家统计“人得到的信息三个月后
”：
留住5% 留住10% 留住20%
你听到的 你读到的 你看到的 你讨论的
打造高效执行力
导读案例：
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产， 后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日 本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日 本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部 门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动 。
发通知， 落实到人 ，会前通 知后，去 测试可能 用到的投 影、电脑 等工具是 否工作正 常，并在 会议室门 上贴上小 条：此会 议室明天 几点到几 点有会议 。
发通知，落实 到人，会前通 知，也测试了 设备，还先了 解这个会议的 性质是什么？ 总裁的议题是 什么？然后给 与会者发去过 去与这议题相 关的资料，供 他们参考（领 导通常都是很 健忘的呀，否 则就不会对经 常对过去一些 决定了的事， 或者记不清的 事争吵）
什么是客户价值
客户价值是客户在享受产品、服务时感 受到的满足程度。
源于对其需求的了解、满足和超越。
做好客户价值就是： 满足客户需求、超越客户期望。
什么是内部客户价值
内部客户价值是企业内部为上级、同事 、其他部门提供满意的价值。
外部需求——合格产品的过程
复查上道 工序质量
三工序活动：
保证本道 工序质量
发通知， 落实到人 ，会前通 知，测试 了设备， 也提供了 相关会议 资料，还 在会议过 程中详细 做好会议 记录（在 得到允许 的情况下 ，做一个 录音备份 ）
会后整理 好会议记 录（录音 ）给总经 理，然后 请示总经 理是否发 给参加会 议的人员 ，或者其 他人员。
将会议上确 定的各项任 务，一对一 地落实到相 关责任人， 然后经当事 人确认后， 形成书面备 忘录，交给 总经理与当 事人一人一 份，并定期 跟踪各项任 务的完成情 况，并及时 汇报总经理
1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张 – 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将
10人送上车，但晚上没地方休息 – 可以中途转火车，南京到济南有X趟，济南去青岛有
X趟，出发时间：XX；到达时间： XX； – 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是... – 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天
制度没变，人没变，机器设备没变。 日方就一个要求：把先前制定的制度坚定 不移地执行下去！
结果怎么样？不到一年，企业就 扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？
——执行力，无条件的执行力！
为什么要提出“执行力”？
根据观察，一家企业的成功，30%靠策略， 40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气 。
研究发现，企业的90%战略和思想，停留在 说的、文本的层次，根本没有进入执行。
•你所做的事就是：
确保每一个问题的检查程 序并在你的日历上标明。
第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划
第四要点：让下属把猴子当自己的养
•适合的人 •授权就是责任 •使工作完全地清楚 •最后期限的决定 •复查与训练 •为更多地授权打下基础
的！
结果训练之一
做事之前 给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？”
讨论：
总经理要通知大家开会，你 作为秘书会怎么做？
看看九段秘书如何做结果？
你是几段 秘书？
结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
1段
2段
发通知 抓落实
3段 重检查
4段 勤准备
5段 细准备
6段 做记录
第七要点：检查与指导能让猴子进化
1、明确问题 “我想和你谈一下——问题，因为……” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进……” 5、继续对成效的考查
执行型管理者最重要的品质：
把上述过程做 成标准化的“会 议”流程，让任 何一个秘书都 可以根据这个 流程，把会议 服务的结果做 到九段，形成 不依赖于任何 能人的会议服 务体系,通过建 立一个培养九 段秘书的机制 来让复制和超 越自己!
完成任务
获得结果
第二讲： 客户价值
---------执行的动力与方向
客户
内部客户
外部客户
内部客户
职级客户是上下级间由于任务关系所形成的客户关 系。
职能客户是职能部门间由于提供服务而构成的客户 关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基 础来界定的。
工序客户在工序之间也存在着服务或产品的提供和 接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通 常下道工序是上道工序的客户。
流程客户在企业的业务流程之间，也存在着提供与 接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的 一方，就是流程客户。
低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
“我最得意的”鼓励下属方法大评比
讲一个你最得意的鼓励员工或团队 的方法
一句话； 一个奖； 一个……
•即时激励：奖励不要迟于5分钟 •猴子管理法的归宿是即时激励
•让我们想象一下，一个经理正走在大厅时 ，这时他看见一个下属A迎面而来。
•两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便 问一下，我们出了个问题。你看……
•经理说，“很高兴你能提出这个问题。让 我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属 各自走开了。
现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两
个人碰面之前“猴子”在谁的背上？
当我们说“不能”的时候，大部 分时候实际上是在说，我“不想 ”
二、树立正确的态度
态度决定一切，细节决定成败 不找借口找资源，不找理由找方法
坚持优质、准时 为下道工序服务
坚持下道工序是客户的原则
单个部门是没有价值的，所有部门只有通 过互相配合为客户创造价值之后才有价值 ，客户价值才是公司的终极价值
建立企业内部运营流程时，一定要确立下 道工序决定上道工序的制度（一道工序出 了质量问题，就会影响整个过程以至产品 质量。因此，要求每道工序的质量，都要 经得起下道工序，即“客户”的检验）。
做客户价值是给自己投资
思科董事长：“我年轻的时候，自己是普通的员工，但是我做到了部 门经理做的事情，上级领导想到的事情我很快可以做到；有些上级领 导想不到的事情，我也做到了，所以我获得了一次次的提升机会。”
做客户价值使人成长和成功
客户价值是一种责任 没有对客户深深的责任
就没有优秀的员工
客户价值是执行的动力与方向
为了经理不会忘记这件事 ，以后下属会将头探进经 理办公室，欢快地询问道 ，“怎么样了？”（这叫监 督）
谁是上级
执行的第一要点：猴子在下属肩上
凡是承诺的就一定要有结 果，那怕是阶段性的结果 ； 责任变动时要让放猴子的 人清楚：猴子已经跳到另 一个人身上了。
•消除1级和2级，这 样下属就不得不学习 并掌握“完成工作的 方法”。
第三讲、企业中层执行的战略
执行是一种战略： 执行的高层战略/中层战略/基层战略
高层战略：狼性原则：迫使员工进化
中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步
基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”
中层对下属的执行化管理工具
——猴子管理 法
第三部分：中层执行力
您的员工是否经常这样？▪我看这事 有客观原 因 ▪ 这不关我的事！！
•减少“受下属制约 的时间”，增加自己 支配的时间。
你希望下属采取那一种行动
•员工在处理他与上司的关系时可以 有5个级别的主动性：
1、等着做 2、问着做 3、提出建议，等着结果再做 4、主动做，边做边汇报 5、遵守规则，自觉行动
执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子
让员工养成做事 靠流程的习惯
•利用增加的自由支配时 间确保各个下属确实具有 积极性
为什么不能“一竿子到底”？
•要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿 是正确的！
第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死
紧急
C
A
重要
D
B
第六要点：猴子也需要快乐
零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表 扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话