当前位置:文档之家› 海氏评估法

海氏评估法

海氏评估法-----海氏评估构图
大图
图中分为两个部分,左边部分是关于这个岗位的评估系统,右边部分是根据评估的分数做的计算方法。

左边部分有三个基本层面,包括知识水平和技能技巧,解决问题的能力,承担职务的责任。

海氏评估体系统中,对于某个岗位的价值和对应的能力要求,主要从这三个维度来进行评估的,对岗不对人,要用未来的眼光来看待这个岗位。

一定不能用现在的眼光看待,认为岗位现在是什么样就怎样评估;一定要基于未来的、发展的眼光看待这个岗位对于企业的价值,以及企业对这个岗位的要求。

海氏评估认为,一个岗位就像制造型企业来料加工的生产流程一样,有投入,有过错,有产出。

首先必须具备原材料,即一定的知识水平和技能技巧。

其次,需要通过做一些事情来为公司解决问题,这就是过程模式,也就是生产加工模式。

最后,解决问题之后的结果,说明你承担了这个职务的责任,这就是产出。

一、知识水平和技能技巧
对于知识水平和技能技巧,中国式管理的解释比较模糊、笼统,但是西方管理不会这样,西方人习惯于把任何一个观点、体系、想法都分解、分解、再分解,直至分解到具体的数字。

海氏评估非常科学和严谨,把每一个岗位都用数字来呈现,比如这个岗位5623分、那个岗位3292分。

管理没有绝对的对与错,只有适合不适合,别人用的好的方法在你的企业就未必好用。

比如两家相同规模的公司,起步差不多,资产差不多,商业模式差不多,产品差不多,但是导入股权激励时效果可能会完全不一样,因为员工的构成不同,人文背景不同,每个员工的需求点不一样,老板的人格魅力也不一样。

要善于学习海氏评估法的思维模式,加深对管理的认识,对企业家的管理能力就是一个提升。

知识水平和技能技巧,又可以分为三个子维度:专业的知识技能;管理的技巧;沟通协调的能力,即处理人际关系的技巧。

1、第一个维度:专业的知识技能
大图
专业的知识技能(如图),即要使工作绩效达到可接受水平,员工所需的专业知识及相应的实际应用技能总和。

分为A/B/C/D/E/F/G/H八个级别。

A级是基本的业务水平。

熟悉简单的工作程序,达到基本的工作要求。

比如复印机的操作人员,每天做的事情就是把文件拿过来复印一下发到相关部门,这类工作就属于基本业务水平。

级别越高,对知识技能的要求就越高。

通常来说,对技术类、研发类的岗位(如会计、工程师、人力资源顾问等),首先必须从E级开始评分,而不需要业务水平评分。

人力资源经理、财务总监、公司顾问等,熟悉专门的技术,就属于F级别。

工程院、科学院、社会科学院里的专家,国家标准化管理委员会在某个领域的技术专家,ISO认证组织的某领域专家,都是某领域或是某科学里的权威专家,技术与H级别了。

进行岗位评估时,一定要量体裁衣,好比“一千个读者就有一千个哈姆雷特”,是没有标准答案的。

比如一个操作工的级别,关键看他操作什么样的设备。

如果是宇宙飞船“神舟十号”发射点火岗位的操作工,虽然只是按下按钮点火这样一个简单的操作,
但是他的级别就不是A级了。

要有这个资格去按下这个按钮,必须要掌握专业知识,要有多少道临机的反应措施,要有多少道程序和设备的指令,以及对这个专业领域的了解,那就要绝对精通。

在一般的企业里,操作工可能就是最基本的流水线的装配工,这属于A级;而有些企业的操作工是操作大型设备的,这种设备一台价值几亿甚至几十亿,它的操作工可能要送到在国外的设备厂家严格培训半年才能操作,这就属于B级甚至更高级别了。

对于同一个岗位,不同的评分级别的界限很模糊。

评级的高低,与公司的商业模式、定位等有很大关系,因此没有标准答案,只能根据企业的实际情况来看,没有办法严格量化,而需要一个经验值的判断。

比如,在家公司里,研发工程师的级别是E,因为研发决定了公司未来的走向,非常重要,研发人员在专业技术方面必须非常精通。

而在乙公司里研发工程师的级别是F,因为这个公司是做机械设备的,在研发方面有研发经理和研发工程师之分,研发经理掌握专业技术的程度要达到G,而研发工程师能达到F就足够了。

因此,对于某个岗位进行评级时,打分不同是很正常的。

我们不求结果统一,只求思维逻辑统一。

2、第二个维度:管理的技巧。

大图
管理技巧,通常是指在企业运营中涉及的协调技术,以及在各种环境下处理问题的技巧。

在管理界有个词汇叫作“PDCA”,即计划、实施、检查和行动的能力。

实际上管理者要掌握的就是计划能力、组织能力、执行能力、控制和反馈的能力,以及举一反三的能力。

管理者的能力可以从二个维度的来看,一个是所需的管理能力和技巧的范围,即广度;另一个是所需的管理能力和技巧的水平,即深度。

这里可以把它设为A、B、C、D、E五个级别,然后根据职位的需要,去衡量一个人管理能力的广度和深度,以及范围和水平。

例如,一个事业部的经理或者打头阵的副总,属于C,要决定一个大部门的方向,对这个部门有决定性影响,,同时对整个组织也是有影响的。

E一般适用于大中型的企业总裁、CEO或者类似总经理的职务,规模稍微小一点的企业,“广博”就可以,不需要“全面”。

那么,财务部经理呢?大部分中国民营企业的财务部经理只负责记账,实现最基本的会计技能。

而大型公司涉及全面预算,财务经理要协助总经理做财务规划和战略,这样的财务经理就类似财务总监了,能力很强,至少是D。

中国民营企业的老板。

80%以上是做营销出身的,这就导致中国的民营企业具有二个特点:一是野蛮生长的能力很强,逢山开路、遇水搭桥的能力很强,不管环境多么恶劣,都能着装生长。

二是管理能力不足,因为做营销讲究的是跳跃性思维、观点性思维,而逻辑思维相对来说就差一点。

,随着企业不断发展,管理的瓶颈就会越来越大,因为企业的性格就是老板的性格,老板的能力就决定了企业的能力。

除非老板很超脱,真的能够放下自己,使每个岗位都能找到合适的人,当然股权激励就能帮着解决这个问题。

相比较而言,在国外的世界500强企业里,至少有40%的ceo是从CFO晋身上来的。

这在中国的企业看来是不可思议的。

因为在国外的很多大型企业,首席财务官要懂的东西太多-,要做的事情都是全面性、规划性的。

(苹果的库克,原来是负责物流与供应链的高级副总裁,为什么没有从销售系统里面提拔?对这种大型企业来说,其管控和
后台支持比营销更重要)
3、第三个维度:处理人际关系的技巧
大图
管理技巧有个特点,在打分和判断标准时候会发现,职位越低的人就越基本,职位越高的人就越全面,如果说管理技巧是跟职位高低成正比,那么处理人际关系的技巧就跟职位高低未必成正比。

处理人际关系的技巧,指的是沟通、协调与关系处理等方面的能力,评判标准有三项:A(基本的),比如调度员、会计;B(重要的);C(关键的),比如人力资源经理、大客户经理。

处理人际关系的技巧,跟职位高低没有必然联系。

职务高,未必代表与其打交道的人多,职位低,也未必与其打交道的人就少。

主要是从该人与他人打交道的范围大小和频率高低来衡量。

人力资源部经理,虽然在公司岗位并不高,但与人打交道范围很广,在小公司,基本上要与每人个打交道,所以,在人际关系技巧里额评分是最高的。

二、解决问题的能力
如果前面提到的都是原材料问题,那么下面就是生产阶段。

解决问题的能力分为两个维度:一个是思维的环境,一个是思维的难度。

1、第一个维度:思维的环境
评分的关键是:遇到问题时,你是否可以向他请教,或者从过去的案例中得到指导?,打分的关键是看这个岗位的任职者,在什么样的环境中解决问题,是有明确规定还是规定越来越少。

大图
2、思维的难度
重复性的特定情形需要对熟悉的事情做简单的选择;模式化的基本上有相似的情形,标准都比较成型了,只要做一个选择和鉴别就可以了。

难度最大的就是没有先例的。

大图
三、承担职务的责任
1、第一个维度:行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导和自我控制的程度。

一般而言,职务越高,行动的自由度越大,有时候自由是以承担责任为代价的。

大图
2、第二个维度:承担职位的责任
承担职位的责任,通常指的是在做事的过程当中,员工所在职位所产生的行动对最终后果可能造成的影响,而非指权限。

企业中任职人员所承担的责任大小,是考虑到一旦出现工作失误,会给企业造成损失的程度。

一般来说,层级越高,责任就越大。

具体而言,微小的责任,出现失误会给你带来不便;中等责任,失误时会造成风险,或者是重大的损失;巨大的责任,就是出现的事故会带来巨大甚至毁灭性的影响。

大图
3、第三个维度:职务对后果的影响
职务对后果的影响,分为几个层次,A,后勤(微小的);B,辅助(次要的);C,分摊(重要的);D,(主要的)。

简单来说,就是当公司出现问题时,这个岗位是否容易推卸责任,越不能推卸责任的,越是主要的。

大图。

相关主题