上层管理者
中层管理者 基层管理者
管理者技能（Management Skill）
• 概念技能（Conceptual skill） 洞察事物，形成正确概念，把握主要矛盾 • 人际技能（Human Skill） 与人打交道，与他人合作和有效工作 • 业务技能（Technical skill） 熟悉管理范围内所需的技术和方法
难仿制的
Nonsubstitutable
无法替代的
管理资源日益成为核心资源
• 资金资源：2004年全世界已有五万多亿美 圆的银行存款和游资； • 人力资源：2004年全世界已有三百多万各 类专家和教授； • 技术资源：2004年全世界存储有1500多万 项成熟的先进技术和专利，并以每年15% 的速度增长； • 信息资源：全世界每天有600亿个信息单位 的信息向全世界发送，并以每年20%的速 度增长；
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管理与管理者
1. 为什么要学管理？
• 成功的管理者 • 出色的被管理者 • 管理是企业的核心资源
成功管理者
马云、马化腾、王石、刘永好、宗庆后、 柳传志、潘石屹、李彦宏…… 2013年薪：lenovo CEO杨元庆1.3亿， 中集 CEO万国良862万元 乔布斯、比尔-盖茨…… 我们呢？ ……
计划
领导
组织
管理总论 发展简史 社会责任 管理决策
创新与发展
课程考核方法
• 平时成绩，占分值40％； 课堂考勤10％；
课堂讨论、案例分析；等30％。
• 考试+课程论文，占分值60％。
Outline
• • • • • 管理与管理者（1st ） 管理思维形成与发展(2nd ) 管理前沿 (3rd ) 战略计划与竞争 领导理论 (9th )
组织文化
企业文化（80年代）
知识管理 学习型组织
P.M.Senge (90年代)
2） 管理方式方法研究的演进路径
科学管理理论
F.W.Taylor(20)
行为科学
E.Mayo(30)
管理科学理论
伯法（50）
决策理论
H.A.Smon(60)
生产管理、信 息管理方法
（70年代）
BPR
M.Harmmer J.Chamy(90年代)
3） 经营理论研究的演进路径
厂商理论
20年代
产业组织
贝恩40年代
市场学
P.KotlerC（60年代）
消费者理论
（70年代）
策略学
竞争大未来、
Gary Harmel, C.K.Prahalad
（战略管理）
M.E.Porter（80）
国家竞争优势
M.E.Porter(90)
《管理学》课程的内容框架
控制
管理思维的特点
• • • • 管理活动的因果关系复杂； 管理实践难以重复； 管理认知具有多重性； 解决管理问题需要问题导向
因此，学习和研究管理，需要： 与景相依、与人相合、与规相存、与时相进
管理不在于 “知”，而在于“行”。 ——德鲁克
“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是
从不犯大错误的人担任最高层的工作。”
基于资源的管理
( Resource-Based Management )
• 组织是一个资源集合体, 资源是战略分析的 最基本单位; • 资源可分为有形资源和无形资源; • 有价值的资源是组织获得竞争优势的源泉; • 忽视了资源转换的作用;
管理是企业的关键能力
* 基于能力的管理
( Capability-Based Management )
Management Functions
Planning
Select goals and ways to attain them
Resources
* Human * Financial * raw materials * Technological * information
Performance
• 在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使 命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组 织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个 经济和社会应做出何种贡献。
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管理职能
• 计划。 制定目标并确定实现这些目标所必需的行动。 • 组织。 根据组织的战略目标和经营目标，来设计组 织结构、配备人员和整合组织力量，以提高 组织的应变能力。 • 领导。 激励和引导组织成员，以使他们为实现组织 目标作出贡献。 • 控制。 控制是检查、监督组织活动的进展情况,以便 及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目 标得以实现的过程。 上述四大职能是相互联系、相互制约的。
创业路在何方？
• 19.2万（2013年上海新注册企业） • 商品短缺——全面过剩 的社会 整个社会试错激励及其他相关激励不足 法律约束、道德约束和信仰约束缺失. （创业试错——市场试错——人格试错） • 国有企业（政府） ——企业家 • 企业家经济是市场经济成熟形态
创业者10忌
管理者不能依赖进口
探讨主题
• Ethics & CSR(4th ) • 竞争性生态(网络化、数字化、智能化)
技术进步（“大云平移”、3D打印、物联网、量子技术）、 商业模式、全球竞争……（ 5-6th ）
• KM（组织间知识获取、转移、应用等； 先进制造业技术创新、升级等；）(7-8th ) presentation (reference为主) • 课程论文
• 竞争获胜取决于自身的动态变化能力; 能力表现在企业变化的过程中； 组织的战略应根据能力优势来制定; 容易忽视能力的资源条件； 能力的现实交易不确定性强；
2. 如何学习管理？
• 注重培养管理思维； • 理论联系实际——（尽可能多地）了解和 掌握重要的管理理论；（尽可能多地）了 解组织存在的重要管理问题，特别应当结 合中国企业的实际； • （尽可能理论+案例）启发学生思维，调 动学生情绪，设法发现并解决实际问题；
Leading
Use influence to motivate employees
The Process of Management
4. 管理者的工作是什么？
• 管理者的区别及要求 • 管理者的工作
德鲁克：管理者的定义
• 德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有 责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效
管理学的流派及构成
1） 组织理论研究的演进路径
古典组织理论
H.Fayol,（20）
Max Weber
组织行为学
E.Mayo, K.Lewin A.H.Maslow D.McGregor（40）
组织社会学
C.I.Barnard的社会 技术系统（60年代）
领导科学
Mintzberg的经 理角色（70年代）
负有责任的人”。
• 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、
原材料等）。
• 管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
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管理者的区别
• 管理人员与操作人员 • 管理人员是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他 人完成具体任务的人。 • 管理人员的垂直差异 首席执行官、部门经理、基层经理、监督人。 • 管理人员的水平差异 综合管理者，不同职能部门(生产、营销、财务、人事) 计划 组织 领导 控制
中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”
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核心竞争力的四大资源标准meet
these four criteria become a source of:
Valuable
有价值的
Rare
稀有的
Resources and Capabilities
Core Competencies
核心竞争力
Costly to imitate
• 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲 力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。 • 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写 道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜 之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中
国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并
了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国， 因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是
——德鲁克
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研究生学习应该
• • • • 潜心研读理论、文献； 敏锐洞察实践中问题； 深入分析探讨的问题； 科学研究并解决问题。
3. 什么是管理？
管理的多种定义（理念）
• 大棒加胡萝卜（古希腊谚语）。 • 泰罗（科学管理之父）：管理就是确切地知道你要 别人干什么，并使他用最好的办法去干。
• 孔茨（现代管理学者）：管理是设计和维持一种环 境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的 过程。
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任务二：使工作富有成效，员工具有成就感
• 管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。 企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产 力，企业才能运作。
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经
济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运
作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。
• 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它
创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管 理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能 以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理 就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高
或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
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管理者第二项要务
• 第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利
益。 • 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于 根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方 面协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理者